Generación Net y su estilo de aprendizaje

Esta es una presentación hacerca de la Generacion Net, su relacion con la tecnología, su estilo de aprendizaje, su relacion con las generaciones Baby Boomers y X dentro del marco del aprendizaje.

GeneracióN Net UMAD

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Facilitar la creación de conocimiento (I. Nonaka)

En "Cómo desentrañar el misterio del conocimiento tácito y luverar el poder de la innovación", Nonaka nos cuenta que también las organizaciones podrían resistirse a la creación de nuevo conocimiento. Existen dos tipos de barreras:

• Individuales
• Organizacionales

Respecto de las barreras organizacionales comenta que:

"...cada uno de lo miembros de una comunidad posee un conocimiento personal exclusivo, al menos parte del cual es tácito y, en consecuencia, difícilmente explicable a los demás. La necesidad de compartir su conocimiento con un grupo impone a los individuos la obligación de justificar públicamente sus opiniones..."

Las 4 barreras organizacionales para la creación de conocimiento son:

I. Un lenguaje legitimado: que transforme el conocimiento tácito a conocimiento explícito a través de un lenguaje común. Por ejemplo, palabras técnicas o innovadoras que son puestas en circulación, se integran fácilmente al vocabulario usual de la organización. Se constituyen en barrera cuando cierto conocimiento personal requiere para expresarlo de un vocabulario desconocido para los miembros de la organización.

II. Las anécdotas de la organización: constituyen la memoria de la organización o un entendimiento común de la forma en la que operan las cosas. Esto permite a los individuos regular su comportamiento. Se constituyen en barreras cuando impiden la expresión de nuevas ideas.

III. Los procedimientos: se constituye en barrera ya que un conocimiento innovador que requiera de cierto proceso o procedimiento, hace cuestionar a los procesos ya existentes, los cuales son supuestamente eficaces.

IV. Los paradigmas de la organización: constituídos por la estrategia de la organización, la visión, misión y valores. Se constituyen en barreras cuando éstos están tan arraigados que dirigen la adquisición de conocimiento personal el cual debe estar vinculado al paradigma organizacional. Fuera de ello no es posible la creación de conocimiento.

El organigrama informal en las organizaciones. Una aproximación desde el análisis de redes sociales

José Luis Molina
Universitat Autònoma de Barcelona
JoseLuis.Molina@uab.es

Este artículo propone una visión diferente del establecimiento de las redes sociales de una organización. Asimila las redes de relaciones con un “organigrama informal”, al asumir que los fenómenos de influencia se relacionan directamente con la estructura de relaciones dada por el organigrama formal.

Así lo explica:

"...Desde el punto de vista del análisis de redes, el organigrama formal define las relaciones que deben llevarse a cabo en el seno de la organización: quién debe hablar o comunicarse con quién.

Los estudios de análisis de redes en organizaciones han recogido básicamente tres tipos de informaciones: relaciones de trabajo (work-flow, report to), relaciones de amistad (friendship o expressive relations) y relaciones de consejo (advice networks)...

...la suma de las tres redes debería constituir la red de relaciones de la organización –el organigrama informal..."

Esta visión no permite establecer una relación directa del organigrama informal (basado en las redes sociales dentro de una organización) con la idea de una red de influencias no previstas en el diseño de relaciones formales previstas en un organigrama organizacional.

Fuente:
©/2 Gazeto Internacia de Antropologio, 1: 32-45 (2006) ISSN: 1886-9599
http://antropologia.umh.es/GIA/index .htm
Traducido de la versión original en catalán para GIA por el autor.
Originalmente publicado en Revista Catalana de Sociologia, 11: 65-86.
Publicado en GIA con permiso del autor.

Redes sociales en las empresas locales

Pequeños productores en el negocio de las frutas y verduras
Escrito por Magdalena Barros Nock

Este libro centra sus estudios en las empresas locales y cómo se generan y desarrollan relaciones de poder basadas y alimentadas por las redes sociales. En este contexto, analiza cómo las redes se expanden creando grupos de poder dentro de las organizaciones.

Las redes sociales y las relaciones que se generan dentro de las organizaciones de este tipo influyen en las acciones de los actores ya que los conectan entre sí, sea dentro de la organización en diferentes niveles o entre organizaciones locales, nacionales, internacionales.

Así, las redes sociales para estas organizaciones se constituyen en medios para obtener recursos económicos y humanos y abre la puerta (ya que las redes sociales les perimte crear conexiones)para ingresar y competir en los mercados sean locales o internacionales.


Pequeños productores en el negocio de frutas y verduras / Magdalena Barros Nock - México D.F. Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en Antropología Social, 2006

We know more than we can tell and we can know nothing without relying upon those

El concepto de conocimiento tácito proviene del científico y filósofo Michael Polanyi. Uno de los aforismos famosos de Polanyi es:

"Conocemos más de lo que podemos decir"

El conocimiento tácito consta comúnmente de hábitos y aspectos culturales que difícilmente reconocemos en nosotros mismos. En el campo de la gestión del conocimiento se hace referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce y que es difícil explicar a otra persona (ejemplo: cómo montar en bicicleta).

En el conocimiento tácito las personas experimentan el mundo integrando sus conciencias complementarias en una conciencia focal, un proceso al que él se refiere como "indwelling" o "inherencia".

Polanyi nació en el seno de una familia judía. Su hermano mayor fue el economista político Karl. Su padre, Mihaly Polacsek, fue ingeniero y empresario de ferrocarriles, y el salón literario de su madre, Cecilia Wohl, era frecuentado por los intelectuales de Budapest. Polanyi se graduó en Medicina en 1913, y ejerció como médico en el ejército Austro-Húngaro durante la I Guerra Mundial. Durante la convalecencia (tras contraer la difteria) en 1917 escribió que haría el doctorado en Fisicoquímica por la Universidad de Budapest (bajo la supervisadión de Gusztáv Buchböck).

En 1920, emigró a Alemania, terminando como investigador químico en el Kaiser Wilhelm Institut (hoy Instituto Max Planck), en la sección de Química de la Fibra, en Berlín. Allí, se convirtió al Cristianismo y se casó con Magda Elizabeth en una ceremonia católica romana. En 1929, tuvieron un hijo, John Charles Polanyi, que más tarde llegaría a ganar un Premio Nobel en química. Su otro hijo llegó a ser un distinguido economista. Con la llegada al poder en 1933 del Nazismo, Polanyi aceptó un puesto de Fisicoquímica en la Universidad de Manchester. Debido al desplazamiento de su interés desde la química hacia la economía y finalmente la filosofía, Manchester creó un nuevo puesto para él en Ciencias Sociales (1948-58).

Fuente: http://www.es.wikipedia.org/

El uso de redes sociales en las organizaciones

El uso de redes sociales dentro de la empresa mejora los resultados

Cada empleado de una gran empresa maneja una serie de contactos que pueden ser muy beneficiosos para algún otro compañero en determinado momento o en un proyecto en concreto. Hasta ahora, el intercambio de esos contactos era muy complicado o muy rudimentario, por lo que, en muchas ocasiones, un contacto valioso podría pasar desapercibido. Poco a poco, las empresas van incorporando sistemas informáticos de gestión que ponen a disposición de toda la empresa una red social de contactos, permitiendo a cada empleado seleccionar aquel contacto que mejor se adapte al trabajo que está llevando a cabo. El aprovechamiento de la red de contactos termina por repercutir positivamente en la gestión de los proyectos y de los clientes, influyendo, de igual modo, en la cuenta de resultados. Por Raúl Morales.

Domingo, 1ro de noviembre de 2009 en Tendencias Estratégicas

Ver la nota completa en:

http://www.tendencias21.net/El-uso-de-redes-sociales-dentro-de-la-empresa-mejora-los-resultados_a2067.html

Las redes sociales en las organizaciones

Las empresas apuntan a redes sociales para posicionar sus marcas

Cada día son más las personas que configuran su perfil y suman batallones de amigos virtuales en Facebook. El marketing sigue de cerca la tendencia

Para acceder a la nota debes ingresar en http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/75264-Las-empresas-apuntan-a-redes-sociales-para-posicionar-sus-marcas.html


Es cada vez más común encontrarnos en los portales sociales con las marcas con sus banners, auspiciando grupos, etc. Este fenómeno sigue creciendo ya no solo para encontrar amigos, o contactos profesionales, sino surge como un nuevo espacio para la publicidad y las acciones de marketing.

El conocimiento común en las organizaciones

N. Dixon nos habla de la problemática que enfrentan hoy las organizaciones: compartir el conocimiento.

Cada vez es mayor la toma de conciencia sobre la importancia del compartir conocimiento para el éxito en las empresas. Las herramientas para alcanzar este conocimiento están dadas por la tecnología y son por ejemplo:

• Bases de datos
• Seminarios de mejores prácticas
• Ferias de tecnología
• Equipos transfuncionales
• Correos electrónicos
• Groupware

El know how de la organización

N. M. Dixon destaca el conocimiento compartido como uno de los tipos de conocimiento que conviven en una organización. Se trata del conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar sus tareas en la organización en formas nuevas e innovadoras. Considera que es aquí donde el intercambio de conocimiento es realmente redituable.

Nombra 2 actividades que posibilitan a las organizaciones actualizar su conocimiento común:

• Crear el conocimiento común: creación del conocimiento a partir de la experiencia, lo cual implica cierta intensión o disposición para reflexionar sobre aquella tarea que se realizó y los resultados obtenidos. Esto es difícil en aquellas organizaciones que tienden a la acción ya que no se encuentra espacio para la reflexión.
Enumera ciertos pasos que debe dar un equipo a la hora de transformar la experiencia en conocimiento común:

• el quipo lleva a cabo una tarea
• se obtiene un resultado
• el equipo explora la relación entre acción y resultado
• se obtiene conocimiento común

• Fortalecer el conocimiento común: este concepto se vincula con el acto de la transferencia en tiempo y espacio en las organizaciones. Esto está íntimamente ligado al conocimiento en equipo más que al conocimiento individual.
A los pasos enumerados anteriormente para la creación del conocimiento común, Dixon suma los siguientes:

• Encontrar un método para la transferencia de modo que el conocimiento pueda ser reutilizado
• Transformar lo aprendido para que sea accesible a otros
• Adaptar el conocimiento para reutilizarlo en otros contextos

Creo que una práctica común en las organizaciones para la creación del conocimiento común y su fortalecimiento, pueden ser los informes de gestión que conlleva el análisis del proceso y sus resultados dado un proyecto en particular. Esto obliga a reflexionar sobre la tarea y crea conocimiento común al ser elaborado con el grupo de trabajo y al darle paso luego a la reflexión se abre el camino para hacer ajustes ante el caso de realizar la misma tarea en adelante, creando más conocimiento compartido.

La resistencia al cambio y el modelo de Kurt Lewin

Individuos y organizaciones se resisten al cambio lo cual hace difícil la adaptación y el progreso.
La resistencia no siempre aflora de la misma forma. Los tipos de resistencia pueden ser:

• Abierta: junto con la inmediata es la más fácil de afrontar.
• Implícita: es sutil, por lo que es difícil de reconocerla.
• Inmediata
• Diferida: refiere a la resistencia que surge posteriormente lejana a una acción de cambio.

Fuentes de resistencia al cambio

1. Individual: son las que residen en las características humanas. Se destacan 5 razones:
a. Hábitos
b. Seguridad
c. Factores económicos
d. Miedo a lo desconocido
e. Procesamiento selectivo de la información

2. Organizacional: se identifican 6 razones de resistencia:
a. Inercia estructural
b. Enfoque limitado en el cambio
c. Inercia de los grupos
d. Amenaza a la destreza
e. Amenaza a las relaciones establecidas de poder
f. Amenaza a la asignación establecida de recursos

Se proponen 6 tácticas para el manejo de las resistencias:
1. Educación y comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y cooptación
6. Coerción

A su vez, Kurt Lewin propone un modelo de tres etapas como enfoque del cambio organizacional:

Él propone que para completar un cambio, las organizaciones deben recorrer tres etapas:
1. Descongelamiento: del estado de las cosas
2. Movimiento: a un nuevo estado
3. Recongelamiento: del nuevo cambio para hacerlo permanente.

Ante la nueva situación con el cambio ya aceptado, se necetia del paso del recongelamiento para que el cambio perdure, de lo contrario el cambio no persistirá y los empleados en una organización tenderán a volver al estado de equilibrio inicial (anterior al cambio y con las resistencias).


Fuente: Comportamiento Organizacional. Décima Edición. Capítulo 19. Cambio organizacional y manejo del estrés. Pearson Educación: México, 554-593.

Resistencia al cambio organizacional

http://www.elpais.com

Noticia
"Un problema es una oportunidad de aprendizaje"

Así como los gusanos llaman "crisis" al nacimiento de las mariposas, los seres humanos llaman "problemas" a las oportunidades de aprendizaje. Así piensa Antonio Rubio (Madrid, 1961), responsable de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de Overlap, consultora especializada en implantar nuevas estrategias de negocio, que facturó 16,6 millones de euros en 2008 y de la que también es socio fundador.

ver contenido en ELPAÍS.com





© EDICIONES EL PAÍS, S.L.

Cambio Organizacional

Cambio organizaciona: resistencia al cambio

Cambio Organizacional

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Inteligencia Organizacional

"Hacia las culturas dl conocimiento" Karl Albrecht

Uno de los temas más cruciales que enfrentan las organizaciones es la necesidad de atraer y retener a los individuos inteligentes. Son aquellos que planifican, diseñan, lideran, gestionan, analizan, conceptualizan, idean estrategias, deciden, innovan, enseñan, asesoran y explican las ideas.

Algunas organizaciones están reconociendo dos opciones:

• Utilizar mejor el poderío mental con que cuentan
• Desarrollar su propia gente inteligente

Pocas organizaciones tienen hoy el tipo de cultura, estructura y liderazgo que se requiere para convertir su poderío mental colectivo en una ventaja competitiva significativa. Define inteligencia organizacional como “la capacidad que posee una compañía de movilizar todo el poderío mental disponible y ponerlo al servicio del cumplimiento de su misión.

La inteligencia emocional

Este concepto emergente, es promisorio como paradigma del éxito empresarial. Integra varios niveles de inteligencia: individual, equipo y organizacional. Presenta un modelo que tiene siete dimensiones:

1. Visión estratégica
2. Destino compartido
3. Anhelo de cambio
4. Corazón (sentimiento colectivo de energía, entusiasmo, motivación y bueno disposición)
5. Alineamiento y congruencia
6. Utilización del conocimiento
7. Presión de desempeño (el mandato personal de “hacer el trabajo”)

Si evaluamos a la organización sobre la base de estas siete dimensiones, podemos incrementar la capacidad principal de una compañía: la de prosperar en su propio ambiente. La ecuación es:

Gente inteligente + equipos inteligentes + organizaciones inteligentes = éxito del negocio

Fuente: Albrecht, Karl: Hacia las culturas del conocimiento, Gestión, 2004

El modelo de innovacion radical

En “El dilema del innovador” Clayton Christensen, profesor de la escuela de negocios de Harvard, U.S.A, describe el dilema frente al que se encuentran empresas ya establecidas y maduras a la hora de innovar en productos o servicios. Estas empresas son bastante eficientes en incorporar innovaciones externas a su sistema productivo y de mejorar sus productos y servicios en pequeños pasos.

El modelo de Innovación Radical de C. Christensen, describe el impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una empresa.

Acuñó el término “tecnologías quebrantadoras” que refiere a cuando las grandes tecnologías hacen fallar a las Firmas (por ausencia de innovación radial). Este término describe cómo algunas organizaciones son desplazadas de sus industrias ante la innovación radical por parte de sus competidores.

Para Christensen, la innovación sostenible se vincula con la innovación incremental a través de la cual para maximizar sus beneficios, las empresas rediseñan y mejoran sus productos para que sean mas atractivos en el mercado. Cuando emergen las innovaciones radicales, las empresas establecidas pueden tambalear o quedan paralizadas ya que se han dedicado en ese tiempo a desarrollar sus productos ya existentes, mientras que alguna empresa mas dinámica fue desarrollando una innovación radical, basada en otra tecnología, ofreciendo un producto o servicio más ventajoso satisfaciendo las exigencias de los clientes.

Innovacion: radical o incremental?

La innovación surge de las prácticas de una empresa. Las organizaciones que aprenden son innovadoras y rompen patrones o estructuras. El innovador tiene una visión y la lleva a cabo. Con la innovación hay cambio de comportamiento (tiene que ver con la innovación radical, que exige el cambio de comportamiento profundo vs. la innovación incremental que implica un cambio mas sencillo.

• La innovación incremental se produce cuando se mejora, perfecciona, agrega algo a un producto o servicio. Generalmente resultan de procesos creativos enfocados a determinados fines, por ejemplo: brainstorming, scampers, sinéctica, palabras al azar, mindmapping. Este tipo de creatividad está delimitada en tiempo, espacio y fines por lo que no genera un cambio radical. Ejemplo de este tipo de innovaciones puede ser los cambios que ha ido haciendo Apple desde el primer iPod hasta llegar a la 4a generación de iPods. La industria del automóvil es otro ejemplo y hoy día los teléfonos celulares con la tecnología al servicio de la innovación incremental.

• La innovación radical se produce cuando se incorpora al mercado un producto o servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría. Generalmente resultan de de procesos de “insight”. Este tipo de creatividad no tiene limites de tiempo ni espacio dando la posibilidad al cambio significativo, tanto en la empresa como en el mercado, ya que genera la creación de un nuevo mercado alrededor del producto. Este tipo de innovación es lo que aumenta la competividad de una empresa. Ejemplo de este tipo de innovaciones sería el primer iPod, iPhone, un coche eléctrico, la primer laptop.

Ambos tipos de innovación son necesarias en una empresa, uno nos permite abrir nuevos mercados, otro adaptarnos a los cambios en un mercado ya existente. La innovación asi entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector.

Otro ejemplo que grafica la relación entre innovación radical e incremental y cómo convergen en una industria es el sector hortofrutícola en donde las mejoras incrementales vienen a través de la mejora de los procesos productivos, control de calidad, nuevos envases que protegen mejor la fruta. Estas mejoras son imitadas rápidamente y en pocos años se convierten en el estándar de la industria. Las innovaciones radicales vienen a través de la mejora genética, con introducción de variedades en por ejemplo frutas como las piñas supersweet con un alto y constante contenido de azúcares, independiente de las estaciones; las moras y frambuesas en EE.UU ha crecido un 10-20% por año, gracias a las variedades mejoradas con mejor vida útil y propiedades poscosecha, así como mejor sabor.

Por último, enumero las razones para la innovación y las fuentes desde donde surge el proceso innovador:

Razones para la innovación.
• Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
• Permite nuevos argumentarios de ventas.
• Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto.
• Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
• Establece barreras de entrada a la competencia.

El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:
• Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas).
• Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.
• Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.
• Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.

Competencias Del Innovador

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Competencias Del Innovador

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Young Men and Fire

En el libro "Young Men and Fire", Norman MacLean relata la historia de un equipo de bomberos destinados a apagar un incendio forestal en Montana, 1992. La situación fue analizada por MacLean desde la estructura que debe tener un equipo de trabajo que le permita enfrentar cambios situacionales repentinos.

Les propongo un abordaje este relato desde los conceptos de K. Weick, Ch. Argyris, las teorías del aprendizaje.

El problema podemos abordarlo desde el concepto de racionalidad estratégica. El equipo de bomberos debería haberse preguntado sobre una estrategia a seguir y definirla en grupo una vez analizada la situación y una vez haber tomado conocimiento de la situación.
Los equipos de trabajo deben tener la flexibilidad y capacidad de adaptación ante situaciones complejas o inesperadas. Ante lo inesperado, el grupo de bomberos:

• No tenía conocimiento del contexto, de los hechos reales (el viento, el fuego, etc)
• No se conocían previamente por lo que no contaban con una visión de equipo, pensando cada uno de modo diferente. Se puede decir que falló la comunicación en el grupo y en especial por parte del líder.
• Había cierto nivel de desorganización del equipo, precisamente por pautas y estrategias poco claras y comunicación poco clara.
• Predominó la racionalidad contextual por sobre la racionalidad estratégica.

Cuando nos vemos ante una situación desconocida o inesperada, tendemos a actuar en base a nuestro expertise y conocimientos. Nos vemos desestructurados e indefensos cuando no podemos solucionar el problema o resolver una tarea accionando como cotidianamente lo hacemos. Nos preguntamos: ¿Qué estoy haciendo mal? ¿por qué no puedo resolverlo? En el caso analizado, este cuestionamiento generó cierta inseguridad e imposibilitó la capacidad en el grupo para pensar estratégicamente. Ante la situación de tener que despojarse de sus herramientas de trabajo, se dio paso al instinto básico e individual de supervivencia. El grupo se volvió disfuncional al ir perdiendo su estructura lábil. Los sentimientos que fluyeron tenían que ver con la incapacidad, pérdida, ansiedad, desconfianza.

Los grupos flexibles deben tener la capacidad para desarrollar:
• Improvisación, para reestructurar rápidamente el equipo. Poner orden en medio del caos.
• Sabiduría, sobre las propias tareas, funciones y objetivos sino también sobre otras áreas de su dominio (esto hace no solo al conocimiento sino al aprendizaje). Se entiende por sabiduría, la creencia y duda en simultáneo. Eso mejora la adaptabilidad.
• Interacción, debe estar acompañado por la confianza, honestidad y autorrespeto.
• Comunicación, es posible solo si hay confianza. La comunicación continua es fuente de coordinación.

Esto debe ser alentado por el líder.

El problema instruccional que el caso revela tiene que ver con la falta de conocimiento sobre el accionar ante una situación inesperada y para funcionar como equipo. El grupo era en si mismo desconocido ya que se formó para esa situación particular. Ninguno de los integrantes tenía pleno conocimiento sobre lo que realmente acontecía y por consiguiente ninguno tuvo en cuenta algunos factores que colaboraron para que la situación se complejice.

Respecto del grupo, no supieron como funcionar en equipo, los problemas de liderazgo, comunicación e interacción ente ellos precipitaron la ausencia de una estrategia y pautas claras de trabajo. La falta de recursos materiales como las herramientas de los bomberos, colaboró a crear una sensación de falta de identidad, generándoles a los integrantes del grupo una marcada inseguridad. Por consiguiente no se le dio el lugar al aprendizaje, creatividad y pensamiento estratégico. El grupo anuló su capacidad de improvisación, sabiduría, interacción y comunicación quitándose a si mismos la habilidad para constituirse en un equipo de trabajo flexible y adaptable a entornos y situaciones diferentes.

Podemos abordar el problema instruccional desde la teoría Conductista. Es evidente que el desempeño de cada uno de los bomberos operaba de modo automático, como procedimiento específico para apagar cada uno de los incendios. El conocimiento aplicado siempre del mismo modo en cada situación de incendio se fue transformando en una competencia inconsciente. El equipo tenía plena confianza en el conocimiento adquirido y que el incendio podía ser eliminado aplicando el procedimiento habitual.

Se hace necesario un abordaje desde la teoría cognitivista del aprendizaje. Un plan de capacitación o una práctica desde esta teoría le dará a los futuros grupos la capacidad de pensar estratégicamente ante la búsqueda de soluciones de problemas tan específicos como los de nuestro caso. En este sentido, el aprendizaje se basa en el conocimiento adquirido, aquello que los participantes saben y la forma de adquisición de conocimiento basado en factores de contexto, ejemplos y demostraciones prácticas. Retroalimentación y práctica son elementos que guían este aprendizaje sobre los pensamientos, creencias y actitudes. Para que el aprendizaje exista la información debe ser significativa, de lo contrario lo aprendido no será almacenado en la memoria, dando paso al olvido. Por ultimo, la transferencia será posible cuando (de acuerdo a nuestro caso) los bomberos comprendan como aplicar el conocimiento en diferentes contextos (esto hará que adquieran la habilidad de adaptabilidad ante entornos diferentes).

Desde la visión de Chris Argyris, el aprendizaje de bucle doble implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales. Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.

Herramientas para el cambio organizacional

En este texto se analiza el modelo de las “5S” vinculándolo con el aprendizaje organizacional desde la visión de Chris Argyris (aprendizaje de lazo simple y lazo doble; teoría en acción y teoría en uso) la teoría experimental de Lewin, modelos mentales (Kim, Daniel) y la quinta disciplina (Peter Senge).

Se considera que las “5S” como una estrategia para fortalecer organizaciones que sean capaces de aprender, mejorando su capacidad de acción y productividad. En este proceso de aprendizaje es necesario como condición básica el compromiso de toda la organización, comenzando desde los mandos altos.

Las 5'S son:
• Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
• Seiton: orden
• Seiso: limpieza
• Seiketsu: limpieza estandarizada
• Shitsuke: disciplina

Esta última etapa es la que requiere de la capacidad para el aprendizaje ya que se crean hábitos para que no se rompan las normas y procedimientos establecidos (teoría adoptada).

Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5'S son:

o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta más cortos
o Aumenta la vida útil de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Esta estrategia es comúnmente utilziada en los modelos de calidad total y el modelo japonés.

Pueden acceder en:
www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap5.pdf

Las seis tendencias actuales en capacitación

http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7016.htm

Esta nota trata sobre las tendencias actuales en programas de capacitación en empresas. Salirse de los enlatados para adecuar los programas a las distintas necesidades de entrenamiento de cada Directivo, Gerente y Staff.

Hoy existe a nivel Corporativo la necesidad de armar cronogramas de capacitación no solo técnicas sino tambien destinadas a desarrollar habilidades personales que son puestas en juego en el trabajo diario: liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo de las personas, etc.

Utilizando también la herramienta del e-learning, las empresas orientan los programas anuales de capacitación ofreciendo a los empleados una modalidad flexible por medio de la cual éstos pueden elegir realizar las capacitaciones que los ayuden a desarrollar las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente en la organización.

El aprendizaje de los directivos – Chris Argyris

Para convertirse en una organización que aprende, las Cías deben resolver un dilema: la mayoría de las personas no saben como aprender. Chris Argyris analiza los patrones de comportamiento de las personas (en especial los Directivos o quienes toman decisiones estratégicas) que obstaculizan el aprendizaje en las organizaciones.

El aprendizaje eficaz se vincula con los modos de razonamiento de las personas sobre su comportamiento, los cuales generalmente son razonamientos defensivos. Esto imposibilita la apertura hacia la autocrítica constructiva, lo que implica el autoconocimiento y por consecuencia aprendizaje sobre nuestros actos.

C. Argyris, acuñó los términos “buclé simple” y “buclé doble” para explicar los errores más comunes respecto de la comprensión d el aprendizaje:
• Se define el aprendizaje como resolución de problemas que cobran sentido en el entorno que los rodea (buclé simple). Este tipo de aprendizaje no persiste, ya que para ello éste debe dar lugar al autoconocimiento para que exista un cambio efectivo

• Concebir que el aprendizaje efectivo es posible gracias a que existe cierto grado de motivación. El aprendizaje de buclé doble, implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales.

Para que exista el cambio real en los individuos en el entorno organizativo es necesario pasar del razonamiento defensivo al razonamiento vigoroso. Otro aspecto no menos importante: el cambio debe comenzar por quienes ocupan posiciones estratégicas y mandos altos. Son ellos quienes transmiten al resto de la organización una visión de convicción del cambio, el cual es posible a través del aprendizaje.

Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.

Fuente: "Un enfoque clave para el aprendizaje de los Directivos" Chris Argyris

El modelo J vs. el modelo H

Se llama modelo H al modelo jerarquico de gestion organizacional y modelo J al modelo flexible de gestion organizacional.

El modelo H se caracteriza por:
1) La separación jerárquica entre concepción y ejecución.
2) El acento sobre las economías de especialización.


El modelo J se caracteriza por:
1) La coordinación horizontal entre las unidades operativas.
2) El hecho de que las informaciones que surgen ex-post, en el curso de la práctica, son tenidas en cuenta y que los planes pueden ser modificados en función de las mismas (por ejemplo, nuevos pedidos de clientes, problemas de calidad en alguna etapa, problemas de organización en el desarrollo de un nuevo producto, etc.). La adaptación a las nuevas informaciones exige un
contexto de coordinación horizontal


Las ventajas del modelo J sobre el modelo H dependen de:
- La capacidad de aprendizaje del personal.
- La facilidad de comunicación entre las unidades ejecutivas.
- La importancia de los beneficios potenciales de la especialización en función de la diversidad y
la variabilidad de la demanda.

En relacion a las temas empresas en red y la economia de la informacion (mencionados en publicaciones anteriores en este blog), el texto se plantea el siguiente problema:

"¿cómo J puede responder al desafío que representa la realización de un importante proyecto multidisciplinario que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las competencias de su propio personal?"

Los invito a reflexionar sobre la solucion al problema: las empresas en red, las alianzas estrategicas y la colaboracion entre empresas.


Fuente: EL MODELO JAPONES DE ORGANIZACIÓN Y GESTION
Adela Hounie
Abril de 1999
Serie Documentos de Trabajo
D.T. 4/99
Serie de Documentos de Trabajo