En este texto se analiza el modelo de las “5S” vinculándolo con el aprendizaje organizacional desde la visión de Chris Argyris (aprendizaje de lazo simple y lazo doble; teoría en acción y teoría en uso) la teoría experimental de Lewin, modelos mentales (Kim, Daniel) y la quinta disciplina (Peter Senge).
Se considera que las “5S” como una estrategia para fortalecer organizaciones que sean capaces de aprender, mejorando su capacidad de acción y productividad. En este proceso de aprendizaje es necesario como condición básica el compromiso de toda la organización, comenzando desde los mandos altos.
Las 5'S son:
• Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
• Seiton: orden
• Seiso: limpieza
• Seiketsu: limpieza estandarizada
• Shitsuke: disciplina
Esta última etapa es la que requiere de la capacidad para el aprendizaje ya que se crean hábitos para que no se rompan las normas y procedimientos establecidos (teoría adoptada).
Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta más cortos
o Aumenta la vida útil de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad
Esta estrategia es comúnmente utilziada en los modelos de calidad total y el modelo japonés.
Pueden acceder en:
www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap5.pdf
sábado, 26 de septiembre de 2009
Las seis tendencias actuales en capacitación
http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7016.htm
Esta nota trata sobre las tendencias actuales en programas de capacitación en empresas. Salirse de los enlatados para adecuar los programas a las distintas necesidades de entrenamiento de cada Directivo, Gerente y Staff.
Hoy existe a nivel Corporativo la necesidad de armar cronogramas de capacitación no solo técnicas sino tambien destinadas a desarrollar habilidades personales que son puestas en juego en el trabajo diario: liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo de las personas, etc.
Utilizando también la herramienta del e-learning, las empresas orientan los programas anuales de capacitación ofreciendo a los empleados una modalidad flexible por medio de la cual éstos pueden elegir realizar las capacitaciones que los ayuden a desarrollar las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente en la organización.
Esta nota trata sobre las tendencias actuales en programas de capacitación en empresas. Salirse de los enlatados para adecuar los programas a las distintas necesidades de entrenamiento de cada Directivo, Gerente y Staff.
Hoy existe a nivel Corporativo la necesidad de armar cronogramas de capacitación no solo técnicas sino tambien destinadas a desarrollar habilidades personales que son puestas en juego en el trabajo diario: liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo de las personas, etc.
Utilizando también la herramienta del e-learning, las empresas orientan los programas anuales de capacitación ofreciendo a los empleados una modalidad flexible por medio de la cual éstos pueden elegir realizar las capacitaciones que los ayuden a desarrollar las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente en la organización.
El aprendizaje de los directivos – Chris Argyris
Para convertirse en una organización que aprende, las Cías deben resolver un dilema: la mayoría de las personas no saben como aprender. Chris Argyris analiza los patrones de comportamiento de las personas (en especial los Directivos o quienes toman decisiones estratégicas) que obstaculizan el aprendizaje en las organizaciones.
El aprendizaje eficaz se vincula con los modos de razonamiento de las personas sobre su comportamiento, los cuales generalmente son razonamientos defensivos. Esto imposibilita la apertura hacia la autocrítica constructiva, lo que implica el autoconocimiento y por consecuencia aprendizaje sobre nuestros actos.
C. Argyris, acuñó los términos “buclé simple” y “buclé doble” para explicar los errores más comunes respecto de la comprensión d el aprendizaje:
• Se define el aprendizaje como resolución de problemas que cobran sentido en el entorno que los rodea (buclé simple). Este tipo de aprendizaje no persiste, ya que para ello éste debe dar lugar al autoconocimiento para que exista un cambio efectivo
• Concebir que el aprendizaje efectivo es posible gracias a que existe cierto grado de motivación. El aprendizaje de buclé doble, implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales.
Para que exista el cambio real en los individuos en el entorno organizativo es necesario pasar del razonamiento defensivo al razonamiento vigoroso. Otro aspecto no menos importante: el cambio debe comenzar por quienes ocupan posiciones estratégicas y mandos altos. Son ellos quienes transmiten al resto de la organización una visión de convicción del cambio, el cual es posible a través del aprendizaje.
Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.
El aprendizaje eficaz se vincula con los modos de razonamiento de las personas sobre su comportamiento, los cuales generalmente son razonamientos defensivos. Esto imposibilita la apertura hacia la autocrítica constructiva, lo que implica el autoconocimiento y por consecuencia aprendizaje sobre nuestros actos.
C. Argyris, acuñó los términos “buclé simple” y “buclé doble” para explicar los errores más comunes respecto de la comprensión d el aprendizaje:
• Se define el aprendizaje como resolución de problemas que cobran sentido en el entorno que los rodea (buclé simple). Este tipo de aprendizaje no persiste, ya que para ello éste debe dar lugar al autoconocimiento para que exista un cambio efectivo
• Concebir que el aprendizaje efectivo es posible gracias a que existe cierto grado de motivación. El aprendizaje de buclé doble, implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales.
Para que exista el cambio real en los individuos en el entorno organizativo es necesario pasar del razonamiento defensivo al razonamiento vigoroso. Otro aspecto no menos importante: el cambio debe comenzar por quienes ocupan posiciones estratégicas y mandos altos. Son ellos quienes transmiten al resto de la organización una visión de convicción del cambio, el cual es posible a través del aprendizaje.
Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.
Fuente: "Un enfoque clave para el aprendizaje de los Directivos" Chris Argyris
lunes, 21 de septiembre de 2009
El modelo J vs. el modelo H
Se llama modelo H al modelo jerarquico de gestion organizacional y modelo J al modelo flexible de gestion organizacional.
El modelo H se caracteriza por:
1) La separación jerárquica entre concepción y ejecución.
2) El acento sobre las economías de especialización.
El modelo J se caracteriza por:
1) La coordinación horizontal entre las unidades operativas.
2) El hecho de que las informaciones que surgen ex-post, en el curso de la práctica, son tenidas en cuenta y que los planes pueden ser modificados en función de las mismas (por ejemplo, nuevos pedidos de clientes, problemas de calidad en alguna etapa, problemas de organización en el desarrollo de un nuevo producto, etc.). La adaptación a las nuevas informaciones exige un
contexto de coordinación horizontal
Las ventajas del modelo J sobre el modelo H dependen de:
- La capacidad de aprendizaje del personal.
- La facilidad de comunicación entre las unidades ejecutivas.
- La importancia de los beneficios potenciales de la especialización en función de la diversidad y
la variabilidad de la demanda.
El modelo H se caracteriza por:
1) La separación jerárquica entre concepción y ejecución.
2) El acento sobre las economías de especialización.
El modelo J se caracteriza por:
1) La coordinación horizontal entre las unidades operativas.
2) El hecho de que las informaciones que surgen ex-post, en el curso de la práctica, son tenidas en cuenta y que los planes pueden ser modificados en función de las mismas (por ejemplo, nuevos pedidos de clientes, problemas de calidad en alguna etapa, problemas de organización en el desarrollo de un nuevo producto, etc.). La adaptación a las nuevas informaciones exige un
contexto de coordinación horizontal
Las ventajas del modelo J sobre el modelo H dependen de:
- La capacidad de aprendizaje del personal.
- La facilidad de comunicación entre las unidades ejecutivas.
- La importancia de los beneficios potenciales de la especialización en función de la diversidad y
la variabilidad de la demanda.
En relacion a las temas empresas en red y la economia de la informacion (mencionados en publicaciones anteriores en este blog), el texto se plantea el siguiente problema:
"¿cómo J puede responder al desafío que representa la realización de un importante proyecto multidisciplinario que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las competencias de su propio personal?"
Los invito a reflexionar sobre la solucion al problema: las empresas en red, las alianzas estrategicas y la colaboracion entre empresas.
Fuente: EL MODELO JAPONES DE ORGANIZACIÓN Y GESTION
Adela Hounie
Abril de 1999
Serie Documentos de Trabajo
D.T. 4/99
Serie de Documentos de Trabajo
"¿cómo J puede responder al desafío que representa la realización de un importante proyecto multidisciplinario que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las competencias de su propio personal?"
Los invito a reflexionar sobre la solucion al problema: las empresas en red, las alianzas estrategicas y la colaboracion entre empresas.
Fuente: EL MODELO JAPONES DE ORGANIZACIÓN Y GESTION
Adela Hounie
Abril de 1999
Serie Documentos de Trabajo
D.T. 4/99
Serie de Documentos de Trabajo
El Yin y el Yang en el modelo japones del aprendizaje
El conepto de creación de conocimiento se corresponde con el modelo japones de la gestión del conocimiento (knowledge management). Este modelo otorga un lugar primordial a aquellas prácticas que responden efectivamente a la globalización de los mercados y la sociedad, hoy: la sociedad de la información.
El texto que les presento, nos cuenta sobre este modelo. Aqui les propongo un fragmento que compara el Yin y el Yang con el concepto de conocimiento implicito e explicito de I. Nonaka.
(...)la empresa se perpetúa si es capaz de adaptarse al movimiento de las circunstancias. La información verificada (yang), codificada, materializada y almacenada no es la más estratégica en el sentido en que está destinada a caducar tal como un movimiento detenido.
El texto que les presento, nos cuenta sobre este modelo. Aqui les propongo un fragmento que compara el Yin y el Yang con el concepto de conocimiento implicito e explicito de I. Nonaka.
(...)la empresa se perpetúa si es capaz de adaptarse al movimiento de las circunstancias. La información verificada (yang), codificada, materializada y almacenada no es la más estratégica en el sentido en que está destinada a caducar tal como un movimiento detenido.
El conocimiento explícito que ella conforma y enriquece, para retomar la terminología de Ikujiro Nonaka es, ciertamente, manipulable y transmitible; sin embargo, por esta misma razón está condenada a empobrecerse con el efecto de la difusión progresiva.
En la empresa japonesa, el principio yang se encuentra en las bases de conocimiento, mientras que el principio yin se manifiesta en la intranet.
La arquitectura es altamente estratégica porque tiene la capacidad de poner en un dispositivo las tensiones, los espacios de relación propicios para futuras fecundaciones y nacimientos. La horizontalización de la empresa deriva de esta lógica, ya que gracias a ella se multiplican las ocasiones de encuentro entre los individuos que provienen de sectores diferentes de la empresa, es decir, de subculturas igualmente distintas.
Al favorecer la comunicación entre personas con perfiles profesionales diferenciados, con un interés global compartido pero polarizante, también se está favoreciendo la creatividad de conjunto.
De esta forma de relacionarse resulta la información, en la que la interacción y sus tecnologías favorecen la aparición y el enriquecimiento del conocimiento.
Lo que Nonaka denomina el conocimiento tácito es yin (70 % de la información, generada por los individuos e invisible), con relación al yang que es explícito (30 % de la información, de lo colectivo (...)
Fuente: Pierre Fayard en Cultura estratégica y tecnologías de la interacción: el modelo japonés http://www.prbb.org/quark/28-29/028063.htm
5 de 12 08/03/2007 17:32
visible).
Joint Ventures y Alianzas Estrategicas: la mejor competencia
Continuando con el tema de empresas en red, alianzas estrategicas y joint ventures como tendencia en los modelos actuales de negocio que impactan en las formas de concebir una organizacion, a continuación transcribo el inico de un informe publicado en:
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_08/08_05_alianzas.htm
"Los cambios registrados en los últimos años en la economía nacional y mundial, y el creciente proceso de globalización han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de articulación en las cadenas agroalimentarias. Son distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han hallado las empresas para mejorar la competitividad sectorial y posicionar mejor sus productos en el mercado. Representan mecanismos de internacionalización que pueden adoptar las Pymes".
Fuente:
Dirección de Industria Alimentaria
S.A.G.P. y A.
alimentos@minprod.gov.ar
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_08/08_05_alianzas.htm
"Los cambios registrados en los últimos años en la economía nacional y mundial, y el creciente proceso de globalización han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de articulación en las cadenas agroalimentarias. Son distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han hallado las empresas para mejorar la competitividad sectorial y posicionar mejor sus productos en el mercado. Representan mecanismos de internacionalización que pueden adoptar las Pymes".
Fuente:
Dirección de Industria Alimentaria
S.A.G.P. y A.
alimentos@minprod.gov.ar
La empresa creadora de conocimiento
“En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera y segura es el conocimiento. (…) Las empresas exitosas son las que consistentemente crean conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la organización y lo incorporan rápidamente en nuevos productos y tecnologías”. (Ikujiro Nonaka)
Esto es lo que caracteriza a las empresas creadoras de conocimiento. I Nonaka postula que el propósito único de este tipo de empresas es la innovación continua y el modo de gestionar la creación de conocimiento. Se trata de un proceso constante a través del cual tanto la organización como sus colaboradores se redefinen y renuevan. En este proceso, la creación de conocimiento es un comportamiento y las personas se constituyen en emprendedoras.
Esta visión del conocimiento, es propia de las empresas japonesas (enfoque japonés) como por ejemplo: Honda, Canon, Matsushita, NEC entre otras. Estas empresas se constituyen en ejemplos de empresas eficientes. Son empresas que se encuentran lejos de centrar sus esfuerzos en procesar información en cambio, se centran en aprovechar las ideas y el conocimiento tácito de sus empleados (colaboradores). Se plantea acá la idea de convertir las ideas del conocimiento tácito al conocimiento explícito, donde una idea se convierte en conocimiento objetivo y transferible, haciendo posible un nuevo producto, un nuevo servicio, la innovación.
Para que los colaboradores pongan a disposición su conocimiento es necesario que exista compromiso personal e identificación de los empleados con la empresa. El contexto interno propicio para ello es aquel donde existen los colectivo por sobre lo individual, los equipos de trabajo integrados por sobre los departamentos estancos.
Esta concepción se vincula con la visión de las tres metáforas propuestas por E. Gore, ya que el concepto de empresa para el modelo japonés se basa en considerar un empresa en como sistema viviente (3ra metáfora desde donde mirar a la empresa) y ya no desde una visión instrumental (1ra metáfora) de la organización. En este marco, se fomenta la innovación y la creación al existir una comprensión colectiva de la organización y una identidad compartida por todos.
Fuente: La empresa creadora de conocimiento - Ikujiro Nonaka
Esto es lo que caracteriza a las empresas creadoras de conocimiento. I Nonaka postula que el propósito único de este tipo de empresas es la innovación continua y el modo de gestionar la creación de conocimiento. Se trata de un proceso constante a través del cual tanto la organización como sus colaboradores se redefinen y renuevan. En este proceso, la creación de conocimiento es un comportamiento y las personas se constituyen en emprendedoras.
Esta visión del conocimiento, es propia de las empresas japonesas (enfoque japonés) como por ejemplo: Honda, Canon, Matsushita, NEC entre otras. Estas empresas se constituyen en ejemplos de empresas eficientes. Son empresas que se encuentran lejos de centrar sus esfuerzos en procesar información en cambio, se centran en aprovechar las ideas y el conocimiento tácito de sus empleados (colaboradores). Se plantea acá la idea de convertir las ideas del conocimiento tácito al conocimiento explícito, donde una idea se convierte en conocimiento objetivo y transferible, haciendo posible un nuevo producto, un nuevo servicio, la innovación.
Para que los colaboradores pongan a disposición su conocimiento es necesario que exista compromiso personal e identificación de los empleados con la empresa. El contexto interno propicio para ello es aquel donde existen los colectivo por sobre lo individual, los equipos de trabajo integrados por sobre los departamentos estancos.
Esta concepción se vincula con la visión de las tres metáforas propuestas por E. Gore, ya que el concepto de empresa para el modelo japonés se basa en considerar un empresa en como sistema viviente (3ra metáfora desde donde mirar a la empresa) y ya no desde una visión instrumental (1ra metáfora) de la organización. En este marco, se fomenta la innovación y la creación al existir una comprensión colectiva de la organización y una identidad compartida por todos.
Fuente: La empresa creadora de conocimiento - Ikujiro Nonaka
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
