El conocimiento común en las organizaciones

N. Dixon nos habla de la problemática que enfrentan hoy las organizaciones: compartir el conocimiento.

Cada vez es mayor la toma de conciencia sobre la importancia del compartir conocimiento para el éxito en las empresas. Las herramientas para alcanzar este conocimiento están dadas por la tecnología y son por ejemplo:

• Bases de datos
• Seminarios de mejores prácticas
• Ferias de tecnología
• Equipos transfuncionales
• Correos electrónicos
• Groupware

El know how de la organización

N. M. Dixon destaca el conocimiento compartido como uno de los tipos de conocimiento que conviven en una organización. Se trata del conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar sus tareas en la organización en formas nuevas e innovadoras. Considera que es aquí donde el intercambio de conocimiento es realmente redituable.

Nombra 2 actividades que posibilitan a las organizaciones actualizar su conocimiento común:

• Crear el conocimiento común: creación del conocimiento a partir de la experiencia, lo cual implica cierta intensión o disposición para reflexionar sobre aquella tarea que se realizó y los resultados obtenidos. Esto es difícil en aquellas organizaciones que tienden a la acción ya que no se encuentra espacio para la reflexión.
Enumera ciertos pasos que debe dar un equipo a la hora de transformar la experiencia en conocimiento común:

• el quipo lleva a cabo una tarea
• se obtiene un resultado
• el equipo explora la relación entre acción y resultado
• se obtiene conocimiento común

• Fortalecer el conocimiento común: este concepto se vincula con el acto de la transferencia en tiempo y espacio en las organizaciones. Esto está íntimamente ligado al conocimiento en equipo más que al conocimiento individual.
A los pasos enumerados anteriormente para la creación del conocimiento común, Dixon suma los siguientes:

• Encontrar un método para la transferencia de modo que el conocimiento pueda ser reutilizado
• Transformar lo aprendido para que sea accesible a otros
• Adaptar el conocimiento para reutilizarlo en otros contextos

Creo que una práctica común en las organizaciones para la creación del conocimiento común y su fortalecimiento, pueden ser los informes de gestión que conlleva el análisis del proceso y sus resultados dado un proyecto en particular. Esto obliga a reflexionar sobre la tarea y crea conocimiento común al ser elaborado con el grupo de trabajo y al darle paso luego a la reflexión se abre el camino para hacer ajustes ante el caso de realizar la misma tarea en adelante, creando más conocimiento compartido.

La resistencia al cambio y el modelo de Kurt Lewin

Individuos y organizaciones se resisten al cambio lo cual hace difícil la adaptación y el progreso.
La resistencia no siempre aflora de la misma forma. Los tipos de resistencia pueden ser:

• Abierta: junto con la inmediata es la más fácil de afrontar.
• Implícita: es sutil, por lo que es difícil de reconocerla.
• Inmediata
• Diferida: refiere a la resistencia que surge posteriormente lejana a una acción de cambio.

Fuentes de resistencia al cambio

1. Individual: son las que residen en las características humanas. Se destacan 5 razones:
a. Hábitos
b. Seguridad
c. Factores económicos
d. Miedo a lo desconocido
e. Procesamiento selectivo de la información

2. Organizacional: se identifican 6 razones de resistencia:
a. Inercia estructural
b. Enfoque limitado en el cambio
c. Inercia de los grupos
d. Amenaza a la destreza
e. Amenaza a las relaciones establecidas de poder
f. Amenaza a la asignación establecida de recursos

Se proponen 6 tácticas para el manejo de las resistencias:
1. Educación y comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y cooptación
6. Coerción

A su vez, Kurt Lewin propone un modelo de tres etapas como enfoque del cambio organizacional:

Él propone que para completar un cambio, las organizaciones deben recorrer tres etapas:
1. Descongelamiento: del estado de las cosas
2. Movimiento: a un nuevo estado
3. Recongelamiento: del nuevo cambio para hacerlo permanente.

Ante la nueva situación con el cambio ya aceptado, se necetia del paso del recongelamiento para que el cambio perdure, de lo contrario el cambio no persistirá y los empleados en una organización tenderán a volver al estado de equilibrio inicial (anterior al cambio y con las resistencias).


Fuente: Comportamiento Organizacional. Décima Edición. Capítulo 19. Cambio organizacional y manejo del estrés. Pearson Educación: México, 554-593.

Resistencia al cambio organizacional

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Noticia
"Un problema es una oportunidad de aprendizaje"

Así como los gusanos llaman "crisis" al nacimiento de las mariposas, los seres humanos llaman "problemas" a las oportunidades de aprendizaje. Así piensa Antonio Rubio (Madrid, 1961), responsable de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de Overlap, consultora especializada en implantar nuevas estrategias de negocio, que facturó 16,6 millones de euros en 2008 y de la que también es socio fundador.

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Cambio Organizacional

Cambio organizaciona: resistencia al cambio

Cambio Organizacional

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Inteligencia Organizacional

"Hacia las culturas dl conocimiento" Karl Albrecht

Uno de los temas más cruciales que enfrentan las organizaciones es la necesidad de atraer y retener a los individuos inteligentes. Son aquellos que planifican, diseñan, lideran, gestionan, analizan, conceptualizan, idean estrategias, deciden, innovan, enseñan, asesoran y explican las ideas.

Algunas organizaciones están reconociendo dos opciones:

• Utilizar mejor el poderío mental con que cuentan
• Desarrollar su propia gente inteligente

Pocas organizaciones tienen hoy el tipo de cultura, estructura y liderazgo que se requiere para convertir su poderío mental colectivo en una ventaja competitiva significativa. Define inteligencia organizacional como “la capacidad que posee una compañía de movilizar todo el poderío mental disponible y ponerlo al servicio del cumplimiento de su misión.

La inteligencia emocional

Este concepto emergente, es promisorio como paradigma del éxito empresarial. Integra varios niveles de inteligencia: individual, equipo y organizacional. Presenta un modelo que tiene siete dimensiones:

1. Visión estratégica
2. Destino compartido
3. Anhelo de cambio
4. Corazón (sentimiento colectivo de energía, entusiasmo, motivación y bueno disposición)
5. Alineamiento y congruencia
6. Utilización del conocimiento
7. Presión de desempeño (el mandato personal de “hacer el trabajo”)

Si evaluamos a la organización sobre la base de estas siete dimensiones, podemos incrementar la capacidad principal de una compañía: la de prosperar en su propio ambiente. La ecuación es:

Gente inteligente + equipos inteligentes + organizaciones inteligentes = éxito del negocio

Fuente: Albrecht, Karl: Hacia las culturas del conocimiento, Gestión, 2004

El modelo de innovacion radical

En “El dilema del innovador” Clayton Christensen, profesor de la escuela de negocios de Harvard, U.S.A, describe el dilema frente al que se encuentran empresas ya establecidas y maduras a la hora de innovar en productos o servicios. Estas empresas son bastante eficientes en incorporar innovaciones externas a su sistema productivo y de mejorar sus productos y servicios en pequeños pasos.

El modelo de Innovación Radical de C. Christensen, describe el impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una empresa.

Acuñó el término “tecnologías quebrantadoras” que refiere a cuando las grandes tecnologías hacen fallar a las Firmas (por ausencia de innovación radial). Este término describe cómo algunas organizaciones son desplazadas de sus industrias ante la innovación radical por parte de sus competidores.

Para Christensen, la innovación sostenible se vincula con la innovación incremental a través de la cual para maximizar sus beneficios, las empresas rediseñan y mejoran sus productos para que sean mas atractivos en el mercado. Cuando emergen las innovaciones radicales, las empresas establecidas pueden tambalear o quedan paralizadas ya que se han dedicado en ese tiempo a desarrollar sus productos ya existentes, mientras que alguna empresa mas dinámica fue desarrollando una innovación radical, basada en otra tecnología, ofreciendo un producto o servicio más ventajoso satisfaciendo las exigencias de los clientes.

Innovacion: radical o incremental?

La innovación surge de las prácticas de una empresa. Las organizaciones que aprenden son innovadoras y rompen patrones o estructuras. El innovador tiene una visión y la lleva a cabo. Con la innovación hay cambio de comportamiento (tiene que ver con la innovación radical, que exige el cambio de comportamiento profundo vs. la innovación incremental que implica un cambio mas sencillo.

• La innovación incremental se produce cuando se mejora, perfecciona, agrega algo a un producto o servicio. Generalmente resultan de procesos creativos enfocados a determinados fines, por ejemplo: brainstorming, scampers, sinéctica, palabras al azar, mindmapping. Este tipo de creatividad está delimitada en tiempo, espacio y fines por lo que no genera un cambio radical. Ejemplo de este tipo de innovaciones puede ser los cambios que ha ido haciendo Apple desde el primer iPod hasta llegar a la 4a generación de iPods. La industria del automóvil es otro ejemplo y hoy día los teléfonos celulares con la tecnología al servicio de la innovación incremental.

• La innovación radical se produce cuando se incorpora al mercado un producto o servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría. Generalmente resultan de de procesos de “insight”. Este tipo de creatividad no tiene limites de tiempo ni espacio dando la posibilidad al cambio significativo, tanto en la empresa como en el mercado, ya que genera la creación de un nuevo mercado alrededor del producto. Este tipo de innovación es lo que aumenta la competividad de una empresa. Ejemplo de este tipo de innovaciones sería el primer iPod, iPhone, un coche eléctrico, la primer laptop.

Ambos tipos de innovación son necesarias en una empresa, uno nos permite abrir nuevos mercados, otro adaptarnos a los cambios en un mercado ya existente. La innovación asi entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector.

Otro ejemplo que grafica la relación entre innovación radical e incremental y cómo convergen en una industria es el sector hortofrutícola en donde las mejoras incrementales vienen a través de la mejora de los procesos productivos, control de calidad, nuevos envases que protegen mejor la fruta. Estas mejoras son imitadas rápidamente y en pocos años se convierten en el estándar de la industria. Las innovaciones radicales vienen a través de la mejora genética, con introducción de variedades en por ejemplo frutas como las piñas supersweet con un alto y constante contenido de azúcares, independiente de las estaciones; las moras y frambuesas en EE.UU ha crecido un 10-20% por año, gracias a las variedades mejoradas con mejor vida útil y propiedades poscosecha, así como mejor sabor.

Por último, enumero las razones para la innovación y las fuentes desde donde surge el proceso innovador:

Razones para la innovación.
• Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
• Permite nuevos argumentarios de ventas.
• Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto.
• Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
• Establece barreras de entrada a la competencia.

El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:
• Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas).
• Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.
• Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.
• Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.