El modelo de innovacion radical

En “El dilema del innovador” Clayton Christensen, profesor de la escuela de negocios de Harvard, U.S.A, describe el dilema frente al que se encuentran empresas ya establecidas y maduras a la hora de innovar en productos o servicios. Estas empresas son bastante eficientes en incorporar innovaciones externas a su sistema productivo y de mejorar sus productos y servicios en pequeños pasos.

El modelo de Innovación Radical de C. Christensen, describe el impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una empresa.

Acuñó el término “tecnologías quebrantadoras” que refiere a cuando las grandes tecnologías hacen fallar a las Firmas (por ausencia de innovación radial). Este término describe cómo algunas organizaciones son desplazadas de sus industrias ante la innovación radical por parte de sus competidores.

Para Christensen, la innovación sostenible se vincula con la innovación incremental a través de la cual para maximizar sus beneficios, las empresas rediseñan y mejoran sus productos para que sean mas atractivos en el mercado. Cuando emergen las innovaciones radicales, las empresas establecidas pueden tambalear o quedan paralizadas ya que se han dedicado en ese tiempo a desarrollar sus productos ya existentes, mientras que alguna empresa mas dinámica fue desarrollando una innovación radical, basada en otra tecnología, ofreciendo un producto o servicio más ventajoso satisfaciendo las exigencias de los clientes.

Innovacion: radical o incremental?

La innovación surge de las prácticas de una empresa. Las organizaciones que aprenden son innovadoras y rompen patrones o estructuras. El innovador tiene una visión y la lleva a cabo. Con la innovación hay cambio de comportamiento (tiene que ver con la innovación radical, que exige el cambio de comportamiento profundo vs. la innovación incremental que implica un cambio mas sencillo.

• La innovación incremental se produce cuando se mejora, perfecciona, agrega algo a un producto o servicio. Generalmente resultan de procesos creativos enfocados a determinados fines, por ejemplo: brainstorming, scampers, sinéctica, palabras al azar, mindmapping. Este tipo de creatividad está delimitada en tiempo, espacio y fines por lo que no genera un cambio radical. Ejemplo de este tipo de innovaciones puede ser los cambios que ha ido haciendo Apple desde el primer iPod hasta llegar a la 4a generación de iPods. La industria del automóvil es otro ejemplo y hoy día los teléfonos celulares con la tecnología al servicio de la innovación incremental.

• La innovación radical se produce cuando se incorpora al mercado un producto o servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría. Generalmente resultan de de procesos de “insight”. Este tipo de creatividad no tiene limites de tiempo ni espacio dando la posibilidad al cambio significativo, tanto en la empresa como en el mercado, ya que genera la creación de un nuevo mercado alrededor del producto. Este tipo de innovación es lo que aumenta la competividad de una empresa. Ejemplo de este tipo de innovaciones sería el primer iPod, iPhone, un coche eléctrico, la primer laptop.

Ambos tipos de innovación son necesarias en una empresa, uno nos permite abrir nuevos mercados, otro adaptarnos a los cambios en un mercado ya existente. La innovación asi entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector.

Otro ejemplo que grafica la relación entre innovación radical e incremental y cómo convergen en una industria es el sector hortofrutícola en donde las mejoras incrementales vienen a través de la mejora de los procesos productivos, control de calidad, nuevos envases que protegen mejor la fruta. Estas mejoras son imitadas rápidamente y en pocos años se convierten en el estándar de la industria. Las innovaciones radicales vienen a través de la mejora genética, con introducción de variedades en por ejemplo frutas como las piñas supersweet con un alto y constante contenido de azúcares, independiente de las estaciones; las moras y frambuesas en EE.UU ha crecido un 10-20% por año, gracias a las variedades mejoradas con mejor vida útil y propiedades poscosecha, así como mejor sabor.

Por último, enumero las razones para la innovación y las fuentes desde donde surge el proceso innovador:

Razones para la innovación.
• Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
• Permite nuevos argumentarios de ventas.
• Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto.
• Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
• Establece barreras de entrada a la competencia.

El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:
• Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas).
• Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.
• Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.
• Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.

Competencias Del Innovador

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Competencias Del Innovador

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Young Men and Fire

En el libro "Young Men and Fire", Norman MacLean relata la historia de un equipo de bomberos destinados a apagar un incendio forestal en Montana, 1992. La situación fue analizada por MacLean desde la estructura que debe tener un equipo de trabajo que le permita enfrentar cambios situacionales repentinos.

Les propongo un abordaje este relato desde los conceptos de K. Weick, Ch. Argyris, las teorías del aprendizaje.

El problema podemos abordarlo desde el concepto de racionalidad estratégica. El equipo de bomberos debería haberse preguntado sobre una estrategia a seguir y definirla en grupo una vez analizada la situación y una vez haber tomado conocimiento de la situación.
Los equipos de trabajo deben tener la flexibilidad y capacidad de adaptación ante situaciones complejas o inesperadas. Ante lo inesperado, el grupo de bomberos:

• No tenía conocimiento del contexto, de los hechos reales (el viento, el fuego, etc)
• No se conocían previamente por lo que no contaban con una visión de equipo, pensando cada uno de modo diferente. Se puede decir que falló la comunicación en el grupo y en especial por parte del líder.
• Había cierto nivel de desorganización del equipo, precisamente por pautas y estrategias poco claras y comunicación poco clara.
• Predominó la racionalidad contextual por sobre la racionalidad estratégica.

Cuando nos vemos ante una situación desconocida o inesperada, tendemos a actuar en base a nuestro expertise y conocimientos. Nos vemos desestructurados e indefensos cuando no podemos solucionar el problema o resolver una tarea accionando como cotidianamente lo hacemos. Nos preguntamos: ¿Qué estoy haciendo mal? ¿por qué no puedo resolverlo? En el caso analizado, este cuestionamiento generó cierta inseguridad e imposibilitó la capacidad en el grupo para pensar estratégicamente. Ante la situación de tener que despojarse de sus herramientas de trabajo, se dio paso al instinto básico e individual de supervivencia. El grupo se volvió disfuncional al ir perdiendo su estructura lábil. Los sentimientos que fluyeron tenían que ver con la incapacidad, pérdida, ansiedad, desconfianza.

Los grupos flexibles deben tener la capacidad para desarrollar:
• Improvisación, para reestructurar rápidamente el equipo. Poner orden en medio del caos.
• Sabiduría, sobre las propias tareas, funciones y objetivos sino también sobre otras áreas de su dominio (esto hace no solo al conocimiento sino al aprendizaje). Se entiende por sabiduría, la creencia y duda en simultáneo. Eso mejora la adaptabilidad.
• Interacción, debe estar acompañado por la confianza, honestidad y autorrespeto.
• Comunicación, es posible solo si hay confianza. La comunicación continua es fuente de coordinación.

Esto debe ser alentado por el líder.

El problema instruccional que el caso revela tiene que ver con la falta de conocimiento sobre el accionar ante una situación inesperada y para funcionar como equipo. El grupo era en si mismo desconocido ya que se formó para esa situación particular. Ninguno de los integrantes tenía pleno conocimiento sobre lo que realmente acontecía y por consiguiente ninguno tuvo en cuenta algunos factores que colaboraron para que la situación se complejice.

Respecto del grupo, no supieron como funcionar en equipo, los problemas de liderazgo, comunicación e interacción ente ellos precipitaron la ausencia de una estrategia y pautas claras de trabajo. La falta de recursos materiales como las herramientas de los bomberos, colaboró a crear una sensación de falta de identidad, generándoles a los integrantes del grupo una marcada inseguridad. Por consiguiente no se le dio el lugar al aprendizaje, creatividad y pensamiento estratégico. El grupo anuló su capacidad de improvisación, sabiduría, interacción y comunicación quitándose a si mismos la habilidad para constituirse en un equipo de trabajo flexible y adaptable a entornos y situaciones diferentes.

Podemos abordar el problema instruccional desde la teoría Conductista. Es evidente que el desempeño de cada uno de los bomberos operaba de modo automático, como procedimiento específico para apagar cada uno de los incendios. El conocimiento aplicado siempre del mismo modo en cada situación de incendio se fue transformando en una competencia inconsciente. El equipo tenía plena confianza en el conocimiento adquirido y que el incendio podía ser eliminado aplicando el procedimiento habitual.

Se hace necesario un abordaje desde la teoría cognitivista del aprendizaje. Un plan de capacitación o una práctica desde esta teoría le dará a los futuros grupos la capacidad de pensar estratégicamente ante la búsqueda de soluciones de problemas tan específicos como los de nuestro caso. En este sentido, el aprendizaje se basa en el conocimiento adquirido, aquello que los participantes saben y la forma de adquisición de conocimiento basado en factores de contexto, ejemplos y demostraciones prácticas. Retroalimentación y práctica son elementos que guían este aprendizaje sobre los pensamientos, creencias y actitudes. Para que el aprendizaje exista la información debe ser significativa, de lo contrario lo aprendido no será almacenado en la memoria, dando paso al olvido. Por ultimo, la transferencia será posible cuando (de acuerdo a nuestro caso) los bomberos comprendan como aplicar el conocimiento en diferentes contextos (esto hará que adquieran la habilidad de adaptabilidad ante entornos diferentes).

Desde la visión de Chris Argyris, el aprendizaje de bucle doble implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales. Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.