El uso de redes sociales en las organizaciones

El uso de redes sociales dentro de la empresa mejora los resultados

Cada empleado de una gran empresa maneja una serie de contactos que pueden ser muy beneficiosos para algún otro compañero en determinado momento o en un proyecto en concreto. Hasta ahora, el intercambio de esos contactos era muy complicado o muy rudimentario, por lo que, en muchas ocasiones, un contacto valioso podría pasar desapercibido. Poco a poco, las empresas van incorporando sistemas informáticos de gestión que ponen a disposición de toda la empresa una red social de contactos, permitiendo a cada empleado seleccionar aquel contacto que mejor se adapte al trabajo que está llevando a cabo. El aprovechamiento de la red de contactos termina por repercutir positivamente en la gestión de los proyectos y de los clientes, influyendo, de igual modo, en la cuenta de resultados. Por Raúl Morales.

Domingo, 1ro de noviembre de 2009 en Tendencias Estratégicas

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http://www.tendencias21.net/El-uso-de-redes-sociales-dentro-de-la-empresa-mejora-los-resultados_a2067.html

Las redes sociales en las organizaciones

Las empresas apuntan a redes sociales para posicionar sus marcas

Cada día son más las personas que configuran su perfil y suman batallones de amigos virtuales en Facebook. El marketing sigue de cerca la tendencia

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Es cada vez más común encontrarnos en los portales sociales con las marcas con sus banners, auspiciando grupos, etc. Este fenómeno sigue creciendo ya no solo para encontrar amigos, o contactos profesionales, sino surge como un nuevo espacio para la publicidad y las acciones de marketing.

El conocimiento común en las organizaciones

N. Dixon nos habla de la problemática que enfrentan hoy las organizaciones: compartir el conocimiento.

Cada vez es mayor la toma de conciencia sobre la importancia del compartir conocimiento para el éxito en las empresas. Las herramientas para alcanzar este conocimiento están dadas por la tecnología y son por ejemplo:

• Bases de datos
• Seminarios de mejores prácticas
• Ferias de tecnología
• Equipos transfuncionales
• Correos electrónicos
• Groupware

El know how de la organización

N. M. Dixon destaca el conocimiento compartido como uno de los tipos de conocimiento que conviven en una organización. Se trata del conocimiento que los empleados adquieren a partir de realizar sus tareas en la organización en formas nuevas e innovadoras. Considera que es aquí donde el intercambio de conocimiento es realmente redituable.

Nombra 2 actividades que posibilitan a las organizaciones actualizar su conocimiento común:

• Crear el conocimiento común: creación del conocimiento a partir de la experiencia, lo cual implica cierta intensión o disposición para reflexionar sobre aquella tarea que se realizó y los resultados obtenidos. Esto es difícil en aquellas organizaciones que tienden a la acción ya que no se encuentra espacio para la reflexión.
Enumera ciertos pasos que debe dar un equipo a la hora de transformar la experiencia en conocimiento común:

• el quipo lleva a cabo una tarea
• se obtiene un resultado
• el equipo explora la relación entre acción y resultado
• se obtiene conocimiento común

• Fortalecer el conocimiento común: este concepto se vincula con el acto de la transferencia en tiempo y espacio en las organizaciones. Esto está íntimamente ligado al conocimiento en equipo más que al conocimiento individual.
A los pasos enumerados anteriormente para la creación del conocimiento común, Dixon suma los siguientes:

• Encontrar un método para la transferencia de modo que el conocimiento pueda ser reutilizado
• Transformar lo aprendido para que sea accesible a otros
• Adaptar el conocimiento para reutilizarlo en otros contextos

Creo que una práctica común en las organizaciones para la creación del conocimiento común y su fortalecimiento, pueden ser los informes de gestión que conlleva el análisis del proceso y sus resultados dado un proyecto en particular. Esto obliga a reflexionar sobre la tarea y crea conocimiento común al ser elaborado con el grupo de trabajo y al darle paso luego a la reflexión se abre el camino para hacer ajustes ante el caso de realizar la misma tarea en adelante, creando más conocimiento compartido.

La resistencia al cambio y el modelo de Kurt Lewin

Individuos y organizaciones se resisten al cambio lo cual hace difícil la adaptación y el progreso.
La resistencia no siempre aflora de la misma forma. Los tipos de resistencia pueden ser:

• Abierta: junto con la inmediata es la más fácil de afrontar.
• Implícita: es sutil, por lo que es difícil de reconocerla.
• Inmediata
• Diferida: refiere a la resistencia que surge posteriormente lejana a una acción de cambio.

Fuentes de resistencia al cambio

1. Individual: son las que residen en las características humanas. Se destacan 5 razones:
a. Hábitos
b. Seguridad
c. Factores económicos
d. Miedo a lo desconocido
e. Procesamiento selectivo de la información

2. Organizacional: se identifican 6 razones de resistencia:
a. Inercia estructural
b. Enfoque limitado en el cambio
c. Inercia de los grupos
d. Amenaza a la destreza
e. Amenaza a las relaciones establecidas de poder
f. Amenaza a la asignación establecida de recursos

Se proponen 6 tácticas para el manejo de las resistencias:
1. Educación y comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y cooptación
6. Coerción

A su vez, Kurt Lewin propone un modelo de tres etapas como enfoque del cambio organizacional:

Él propone que para completar un cambio, las organizaciones deben recorrer tres etapas:
1. Descongelamiento: del estado de las cosas
2. Movimiento: a un nuevo estado
3. Recongelamiento: del nuevo cambio para hacerlo permanente.

Ante la nueva situación con el cambio ya aceptado, se necetia del paso del recongelamiento para que el cambio perdure, de lo contrario el cambio no persistirá y los empleados en una organización tenderán a volver al estado de equilibrio inicial (anterior al cambio y con las resistencias).


Fuente: Comportamiento Organizacional. Décima Edición. Capítulo 19. Cambio organizacional y manejo del estrés. Pearson Educación: México, 554-593.

Resistencia al cambio organizacional

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Noticia
"Un problema es una oportunidad de aprendizaje"

Así como los gusanos llaman "crisis" al nacimiento de las mariposas, los seres humanos llaman "problemas" a las oportunidades de aprendizaje. Así piensa Antonio Rubio (Madrid, 1961), responsable de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de Overlap, consultora especializada en implantar nuevas estrategias de negocio, que facturó 16,6 millones de euros en 2008 y de la que también es socio fundador.

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Cambio Organizacional

Cambio organizaciona: resistencia al cambio

Cambio Organizacional

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Inteligencia Organizacional

"Hacia las culturas dl conocimiento" Karl Albrecht

Uno de los temas más cruciales que enfrentan las organizaciones es la necesidad de atraer y retener a los individuos inteligentes. Son aquellos que planifican, diseñan, lideran, gestionan, analizan, conceptualizan, idean estrategias, deciden, innovan, enseñan, asesoran y explican las ideas.

Algunas organizaciones están reconociendo dos opciones:

• Utilizar mejor el poderío mental con que cuentan
• Desarrollar su propia gente inteligente

Pocas organizaciones tienen hoy el tipo de cultura, estructura y liderazgo que se requiere para convertir su poderío mental colectivo en una ventaja competitiva significativa. Define inteligencia organizacional como “la capacidad que posee una compañía de movilizar todo el poderío mental disponible y ponerlo al servicio del cumplimiento de su misión.

La inteligencia emocional

Este concepto emergente, es promisorio como paradigma del éxito empresarial. Integra varios niveles de inteligencia: individual, equipo y organizacional. Presenta un modelo que tiene siete dimensiones:

1. Visión estratégica
2. Destino compartido
3. Anhelo de cambio
4. Corazón (sentimiento colectivo de energía, entusiasmo, motivación y bueno disposición)
5. Alineamiento y congruencia
6. Utilización del conocimiento
7. Presión de desempeño (el mandato personal de “hacer el trabajo”)

Si evaluamos a la organización sobre la base de estas siete dimensiones, podemos incrementar la capacidad principal de una compañía: la de prosperar en su propio ambiente. La ecuación es:

Gente inteligente + equipos inteligentes + organizaciones inteligentes = éxito del negocio

Fuente: Albrecht, Karl: Hacia las culturas del conocimiento, Gestión, 2004