En este texto se analiza el modelo de las “5S” vinculándolo con el aprendizaje organizacional desde la visión de Chris Argyris (aprendizaje de lazo simple y lazo doble; teoría en acción y teoría en uso) la teoría experimental de Lewin, modelos mentales (Kim, Daniel) y la quinta disciplina (Peter Senge).
Se considera que las “5S” como una estrategia para fortalecer organizaciones que sean capaces de aprender, mejorando su capacidad de acción y productividad. En este proceso de aprendizaje es necesario como condición básica el compromiso de toda la organización, comenzando desde los mandos altos.
Las 5'S son:
• Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
• Seiton: orden
• Seiso: limpieza
• Seiketsu: limpieza estandarizada
• Shitsuke: disciplina
Esta última etapa es la que requiere de la capacidad para el aprendizaje ya que se crean hábitos para que no se rompan las normas y procedimientos establecidos (teoría adoptada).
Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta más cortos
o Aumenta la vida útil de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad
Esta estrategia es comúnmente utilziada en los modelos de calidad total y el modelo japonés.
Pueden acceder en:
www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap5.pdf
sábado, 26 de septiembre de 2009
Las seis tendencias actuales en capacitación
http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7016.htm
Esta nota trata sobre las tendencias actuales en programas de capacitación en empresas. Salirse de los enlatados para adecuar los programas a las distintas necesidades de entrenamiento de cada Directivo, Gerente y Staff.
Hoy existe a nivel Corporativo la necesidad de armar cronogramas de capacitación no solo técnicas sino tambien destinadas a desarrollar habilidades personales que son puestas en juego en el trabajo diario: liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo de las personas, etc.
Utilizando también la herramienta del e-learning, las empresas orientan los programas anuales de capacitación ofreciendo a los empleados una modalidad flexible por medio de la cual éstos pueden elegir realizar las capacitaciones que los ayuden a desarrollar las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente en la organización.
Esta nota trata sobre las tendencias actuales en programas de capacitación en empresas. Salirse de los enlatados para adecuar los programas a las distintas necesidades de entrenamiento de cada Directivo, Gerente y Staff.
Hoy existe a nivel Corporativo la necesidad de armar cronogramas de capacitación no solo técnicas sino tambien destinadas a desarrollar habilidades personales que son puestas en juego en el trabajo diario: liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo de las personas, etc.
Utilizando también la herramienta del e-learning, las empresas orientan los programas anuales de capacitación ofreciendo a los empleados una modalidad flexible por medio de la cual éstos pueden elegir realizar las capacitaciones que los ayuden a desarrollar las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente en la organización.
El aprendizaje de los directivos – Chris Argyris
Para convertirse en una organización que aprende, las Cías deben resolver un dilema: la mayoría de las personas no saben como aprender. Chris Argyris analiza los patrones de comportamiento de las personas (en especial los Directivos o quienes toman decisiones estratégicas) que obstaculizan el aprendizaje en las organizaciones.
El aprendizaje eficaz se vincula con los modos de razonamiento de las personas sobre su comportamiento, los cuales generalmente son razonamientos defensivos. Esto imposibilita la apertura hacia la autocrítica constructiva, lo que implica el autoconocimiento y por consecuencia aprendizaje sobre nuestros actos.
C. Argyris, acuñó los términos “buclé simple” y “buclé doble” para explicar los errores más comunes respecto de la comprensión d el aprendizaje:
• Se define el aprendizaje como resolución de problemas que cobran sentido en el entorno que los rodea (buclé simple). Este tipo de aprendizaje no persiste, ya que para ello éste debe dar lugar al autoconocimiento para que exista un cambio efectivo
• Concebir que el aprendizaje efectivo es posible gracias a que existe cierto grado de motivación. El aprendizaje de buclé doble, implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales.
Para que exista el cambio real en los individuos en el entorno organizativo es necesario pasar del razonamiento defensivo al razonamiento vigoroso. Otro aspecto no menos importante: el cambio debe comenzar por quienes ocupan posiciones estratégicas y mandos altos. Son ellos quienes transmiten al resto de la organización una visión de convicción del cambio, el cual es posible a través del aprendizaje.
Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.
El aprendizaje eficaz se vincula con los modos de razonamiento de las personas sobre su comportamiento, los cuales generalmente son razonamientos defensivos. Esto imposibilita la apertura hacia la autocrítica constructiva, lo que implica el autoconocimiento y por consecuencia aprendizaje sobre nuestros actos.
C. Argyris, acuñó los términos “buclé simple” y “buclé doble” para explicar los errores más comunes respecto de la comprensión d el aprendizaje:
• Se define el aprendizaje como resolución de problemas que cobran sentido en el entorno que los rodea (buclé simple). Este tipo de aprendizaje no persiste, ya que para ello éste debe dar lugar al autoconocimiento para que exista un cambio efectivo
• Concebir que el aprendizaje efectivo es posible gracias a que existe cierto grado de motivación. El aprendizaje de buclé doble, implica razonamientos más profundos acerca de nuestro modo de comportarnos ante las situaciones en la organización y reflexionar sobre nuestras prácticas profesionales.
Para que exista el cambio real en los individuos en el entorno organizativo es necesario pasar del razonamiento defensivo al razonamiento vigoroso. Otro aspecto no menos importante: el cambio debe comenzar por quienes ocupan posiciones estratégicas y mandos altos. Son ellos quienes transmiten al resto de la organización una visión de convicción del cambio, el cual es posible a través del aprendizaje.
Hoy día, muchas organizaciones entienden la necesidad del cambio y adaptan estratégicamente sus programas de capacitación, orientándolos hacia la actividad practica y reflexiva y el aprendizaje de competencias generales consistentes con la estrategia del negocio y útiles para desarrollarse personal y profesionalmente.
Fuente: "Un enfoque clave para el aprendizaje de los Directivos" Chris Argyris
lunes, 21 de septiembre de 2009
El modelo J vs. el modelo H
Se llama modelo H al modelo jerarquico de gestion organizacional y modelo J al modelo flexible de gestion organizacional.
El modelo H se caracteriza por:
1) La separación jerárquica entre concepción y ejecución.
2) El acento sobre las economías de especialización.
El modelo J se caracteriza por:
1) La coordinación horizontal entre las unidades operativas.
2) El hecho de que las informaciones que surgen ex-post, en el curso de la práctica, son tenidas en cuenta y que los planes pueden ser modificados en función de las mismas (por ejemplo, nuevos pedidos de clientes, problemas de calidad en alguna etapa, problemas de organización en el desarrollo de un nuevo producto, etc.). La adaptación a las nuevas informaciones exige un
contexto de coordinación horizontal
Las ventajas del modelo J sobre el modelo H dependen de:
- La capacidad de aprendizaje del personal.
- La facilidad de comunicación entre las unidades ejecutivas.
- La importancia de los beneficios potenciales de la especialización en función de la diversidad y
la variabilidad de la demanda.
El modelo H se caracteriza por:
1) La separación jerárquica entre concepción y ejecución.
2) El acento sobre las economías de especialización.
El modelo J se caracteriza por:
1) La coordinación horizontal entre las unidades operativas.
2) El hecho de que las informaciones que surgen ex-post, en el curso de la práctica, son tenidas en cuenta y que los planes pueden ser modificados en función de las mismas (por ejemplo, nuevos pedidos de clientes, problemas de calidad en alguna etapa, problemas de organización en el desarrollo de un nuevo producto, etc.). La adaptación a las nuevas informaciones exige un
contexto de coordinación horizontal
Las ventajas del modelo J sobre el modelo H dependen de:
- La capacidad de aprendizaje del personal.
- La facilidad de comunicación entre las unidades ejecutivas.
- La importancia de los beneficios potenciales de la especialización en función de la diversidad y
la variabilidad de la demanda.
En relacion a las temas empresas en red y la economia de la informacion (mencionados en publicaciones anteriores en este blog), el texto se plantea el siguiente problema:
"¿cómo J puede responder al desafío que representa la realización de un importante proyecto multidisciplinario que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las competencias de su propio personal?"
Los invito a reflexionar sobre la solucion al problema: las empresas en red, las alianzas estrategicas y la colaboracion entre empresas.
Fuente: EL MODELO JAPONES DE ORGANIZACIÓN Y GESTION
Adela Hounie
Abril de 1999
Serie Documentos de Trabajo
D.T. 4/99
Serie de Documentos de Trabajo
"¿cómo J puede responder al desafío que representa la realización de un importante proyecto multidisciplinario que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las competencias de su propio personal?"
Los invito a reflexionar sobre la solucion al problema: las empresas en red, las alianzas estrategicas y la colaboracion entre empresas.
Fuente: EL MODELO JAPONES DE ORGANIZACIÓN Y GESTION
Adela Hounie
Abril de 1999
Serie Documentos de Trabajo
D.T. 4/99
Serie de Documentos de Trabajo
El Yin y el Yang en el modelo japones del aprendizaje
El conepto de creación de conocimiento se corresponde con el modelo japones de la gestión del conocimiento (knowledge management). Este modelo otorga un lugar primordial a aquellas prácticas que responden efectivamente a la globalización de los mercados y la sociedad, hoy: la sociedad de la información.
El texto que les presento, nos cuenta sobre este modelo. Aqui les propongo un fragmento que compara el Yin y el Yang con el concepto de conocimiento implicito e explicito de I. Nonaka.
(...)la empresa se perpetúa si es capaz de adaptarse al movimiento de las circunstancias. La información verificada (yang), codificada, materializada y almacenada no es la más estratégica en el sentido en que está destinada a caducar tal como un movimiento detenido.
El texto que les presento, nos cuenta sobre este modelo. Aqui les propongo un fragmento que compara el Yin y el Yang con el concepto de conocimiento implicito e explicito de I. Nonaka.
(...)la empresa se perpetúa si es capaz de adaptarse al movimiento de las circunstancias. La información verificada (yang), codificada, materializada y almacenada no es la más estratégica en el sentido en que está destinada a caducar tal como un movimiento detenido.
El conocimiento explícito que ella conforma y enriquece, para retomar la terminología de Ikujiro Nonaka es, ciertamente, manipulable y transmitible; sin embargo, por esta misma razón está condenada a empobrecerse con el efecto de la difusión progresiva.
En la empresa japonesa, el principio yang se encuentra en las bases de conocimiento, mientras que el principio yin se manifiesta en la intranet.
La arquitectura es altamente estratégica porque tiene la capacidad de poner en un dispositivo las tensiones, los espacios de relación propicios para futuras fecundaciones y nacimientos. La horizontalización de la empresa deriva de esta lógica, ya que gracias a ella se multiplican las ocasiones de encuentro entre los individuos que provienen de sectores diferentes de la empresa, es decir, de subculturas igualmente distintas.
Al favorecer la comunicación entre personas con perfiles profesionales diferenciados, con un interés global compartido pero polarizante, también se está favoreciendo la creatividad de conjunto.
De esta forma de relacionarse resulta la información, en la que la interacción y sus tecnologías favorecen la aparición y el enriquecimiento del conocimiento.
Lo que Nonaka denomina el conocimiento tácito es yin (70 % de la información, generada por los individuos e invisible), con relación al yang que es explícito (30 % de la información, de lo colectivo (...)
Fuente: Pierre Fayard en Cultura estratégica y tecnologías de la interacción: el modelo japonés http://www.prbb.org/quark/28-29/028063.htm
5 de 12 08/03/2007 17:32
visible).
Joint Ventures y Alianzas Estrategicas: la mejor competencia
Continuando con el tema de empresas en red, alianzas estrategicas y joint ventures como tendencia en los modelos actuales de negocio que impactan en las formas de concebir una organizacion, a continuación transcribo el inico de un informe publicado en:
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_08/08_05_alianzas.htm
"Los cambios registrados en los últimos años en la economía nacional y mundial, y el creciente proceso de globalización han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de articulación en las cadenas agroalimentarias. Son distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han hallado las empresas para mejorar la competitividad sectorial y posicionar mejor sus productos en el mercado. Representan mecanismos de internacionalización que pueden adoptar las Pymes".
Fuente:
Dirección de Industria Alimentaria
S.A.G.P. y A.
alimentos@minprod.gov.ar
http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_08/08_05_alianzas.htm
"Los cambios registrados en los últimos años en la economía nacional y mundial, y el creciente proceso de globalización han impulsado el surgimiento de nuevas modalidades de articulación en las cadenas agroalimentarias. Son distintas formas de unirse y combinar esfuerzos que han hallado las empresas para mejorar la competitividad sectorial y posicionar mejor sus productos en el mercado. Representan mecanismos de internacionalización que pueden adoptar las Pymes".
Fuente:
Dirección de Industria Alimentaria
S.A.G.P. y A.
alimentos@minprod.gov.ar
La empresa creadora de conocimiento
“En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera y segura es el conocimiento. (…) Las empresas exitosas son las que consistentemente crean conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la organización y lo incorporan rápidamente en nuevos productos y tecnologías”. (Ikujiro Nonaka)
Esto es lo que caracteriza a las empresas creadoras de conocimiento. I Nonaka postula que el propósito único de este tipo de empresas es la innovación continua y el modo de gestionar la creación de conocimiento. Se trata de un proceso constante a través del cual tanto la organización como sus colaboradores se redefinen y renuevan. En este proceso, la creación de conocimiento es un comportamiento y las personas se constituyen en emprendedoras.
Esta visión del conocimiento, es propia de las empresas japonesas (enfoque japonés) como por ejemplo: Honda, Canon, Matsushita, NEC entre otras. Estas empresas se constituyen en ejemplos de empresas eficientes. Son empresas que se encuentran lejos de centrar sus esfuerzos en procesar información en cambio, se centran en aprovechar las ideas y el conocimiento tácito de sus empleados (colaboradores). Se plantea acá la idea de convertir las ideas del conocimiento tácito al conocimiento explícito, donde una idea se convierte en conocimiento objetivo y transferible, haciendo posible un nuevo producto, un nuevo servicio, la innovación.
Para que los colaboradores pongan a disposición su conocimiento es necesario que exista compromiso personal e identificación de los empleados con la empresa. El contexto interno propicio para ello es aquel donde existen los colectivo por sobre lo individual, los equipos de trabajo integrados por sobre los departamentos estancos.
Esta concepción se vincula con la visión de las tres metáforas propuestas por E. Gore, ya que el concepto de empresa para el modelo japonés se basa en considerar un empresa en como sistema viviente (3ra metáfora desde donde mirar a la empresa) y ya no desde una visión instrumental (1ra metáfora) de la organización. En este marco, se fomenta la innovación y la creación al existir una comprensión colectiva de la organización y una identidad compartida por todos.
Fuente: La empresa creadora de conocimiento - Ikujiro Nonaka
Esto es lo que caracteriza a las empresas creadoras de conocimiento. I Nonaka postula que el propósito único de este tipo de empresas es la innovación continua y el modo de gestionar la creación de conocimiento. Se trata de un proceso constante a través del cual tanto la organización como sus colaboradores se redefinen y renuevan. En este proceso, la creación de conocimiento es un comportamiento y las personas se constituyen en emprendedoras.
Esta visión del conocimiento, es propia de las empresas japonesas (enfoque japonés) como por ejemplo: Honda, Canon, Matsushita, NEC entre otras. Estas empresas se constituyen en ejemplos de empresas eficientes. Son empresas que se encuentran lejos de centrar sus esfuerzos en procesar información en cambio, se centran en aprovechar las ideas y el conocimiento tácito de sus empleados (colaboradores). Se plantea acá la idea de convertir las ideas del conocimiento tácito al conocimiento explícito, donde una idea se convierte en conocimiento objetivo y transferible, haciendo posible un nuevo producto, un nuevo servicio, la innovación.
Para que los colaboradores pongan a disposición su conocimiento es necesario que exista compromiso personal e identificación de los empleados con la empresa. El contexto interno propicio para ello es aquel donde existen los colectivo por sobre lo individual, los equipos de trabajo integrados por sobre los departamentos estancos.
Esta concepción se vincula con la visión de las tres metáforas propuestas por E. Gore, ya que el concepto de empresa para el modelo japonés se basa en considerar un empresa en como sistema viviente (3ra metáfora desde donde mirar a la empresa) y ya no desde una visión instrumental (1ra metáfora) de la organización. En este marco, se fomenta la innovación y la creación al existir una comprensión colectiva de la organización y una identidad compartida por todos.
Fuente: La empresa creadora de conocimiento - Ikujiro Nonaka
Centro de servicios compartidos regionales
El Cronista / nota del 21 de septiembre de 2009 en Management & RRHH.
Centro de servicios compartidos regionales. Una tendencia en ascenso en Latinoamerica.
A modo de ejemplo de empresas en red, la nota trata acerca de un estudio de la consultora Ernst & Young sobre la tendencia en Latinoamerica del modelo de negocios basado en el servicio compartido y terciarizado.
http://www.cronista.com/notas/204309-centros-servicios-compartidos-regionales-una-tendencia-ascenso-latinoamerica
Centro de servicios compartidos regionales. Una tendencia en ascenso en Latinoamerica.
A modo de ejemplo de empresas en red, la nota trata acerca de un estudio de la consultora Ernst & Young sobre la tendencia en Latinoamerica del modelo de negocios basado en el servicio compartido y terciarizado.
http://www.cronista.com/notas/204309-centros-servicios-compartidos-regionales-una-tendencia-ascenso-latinoamerica
El reclutamiento on line sigue ganando terreno
A continuación,una nota publicada en el suplemento Management & RRHH del diario El Cronista del dia 21 de septiembre de 2009.
Pueden ingresar con el siguiente link
http://www.cronista.com/notas/204307-el-reclutamiento-online-sigue-ganando-terreno-
Toca el tema del impacto de la web 2.0 y las herramientas informaticas en las practicas de reclutamiento y seleccion. Incluye casos sobre empresas como Bumeran, Unilever y otras.
Espero sea de su interes!
Pueden ingresar con el siguiente link
http://www.cronista.com/notas/204307-el-reclutamiento-online-sigue-ganando-terreno-
Toca el tema del impacto de la web 2.0 y las herramientas informaticas en las practicas de reclutamiento y seleccion. Incluye casos sobre empresas como Bumeran, Unilever y otras.
Espero sea de su interes!
domingo, 20 de septiembre de 2009
Un ejemplo de alianzas estratégicas
Siguiendo las ideas de Manuel Castells propuestas en "La era de la información" y a modo de ejemplo, les presento a continuación una nota publicada en el diario La Nación acerca de alianzas estratégicas en el sector del agro.
Una empresa rural de América, Buenos Aires, las lleva adelante con contratistas y propietarios de campos, entre otros
Economía informacional - Las franquicias
"Mi tésis es que el ascenso de la economía informacional se caracteriza por el desarrollo de una nueva lógica organizativa que está relacionada con el proceso actual de cambio tecnológico, pero que no depende de él. La convergencia e interacción entre un nuevo paradigma tecnológico y una nueva lógica organizativa, es la que constituye el cimiento histórico de la economía informacional. Esta lógica organizativa se manifiesta bajo formas diferentes en diversos contextos culturales e institucionales. Varias tendencias organizativas han caracterizado el proceso de reestructuración del Capitalismo y la etapa de transición del Industrialismo al Informacionalismo considerando su variación contextual". (Manuel Castells)
Ejemplo de ello son las alianzas estratégicas entre marcas y empresas, las redes empresariales y las franquicias.
El origen del contrato de franquicia se remonta a unos 150 años atrás. La franquicia moderna de remonta a la década del 50 con el auge de los restaurantes de comidas rápidas como por ejemplo Mc Donald´s. Otro caso exitoso es la cadena norteamericana Mail Boxes Etc, conocida por el nombre de UPS Stores, con más de 6.000 centros operativos en el mundo.
Las franquicias constituyen un modelo particular de redes empresariales con un modelo de producción basado en la subcontratación bajo la cobertura de una gran compañía. Bajo esta forma de empresa, las PyME encuentran la posibilidad de adaptarse a la etapa del informacionalismo ya que, al constituírse en redes con empresas más grandes, pasan a tener acceso a las nuevas tecnologías. A su vez, el desarrollo tecnológico es lo que hace posible la interconección en este tipo de actividad empresarial.
Este año en Argentina el modelo cumple 20 años. Existen franquicias para 450 marcas aproximadamente (ropa, cafeterías, lugares de comida) y se incorporan alrededor de 50 franquicias por año.
En un contexto cambiante como el nuestro, las franquicias para mantenerse en el sistema cuentan con una ventaja: los riesgos se ven minimizados por la existencia de una marca conocida posicionada entre los consumidores. Por lo tanto, se las ve como el modelo empresarial que mejor puede sobrevivir a una crisis.
Las Organizaciones cambiantes
Las empresas que sobrevivan a los escenarios cambiantes y dinámicos de hoy serán aquellas que puedan afrontar los desafíos que proponen los cambios y el impacto de las tecnologías. La flexibilidad, la capacidad de respuesta y resolución y manejo del cambio, son cualidades organizacionales necesarias para ello.
¿Cuáles son los cambios del entorno que influyen en el interior de las organizaciónes y que las obligan a redefinir sus estrategias comerciales, objetivos, estructuras y prácticas? Existen ocho elementos, fuerzas considerables para las organizaciones a la hora de rediseñar sus estructuras organizativas, haciéndolas más eficaces y obteniendo una ventaja competitiva en esta era de profundos cambios:
- Tecnología: la rapidéz con que ocurren los cambios constituye una amenza para los puestos y las inversiones.
- Competencia: cada vez hay más competidores eficaces en las principales industrias.
- Mundialismo: ahora la competencia se lleva a cabo a nivel internacional.
- Dinámica del personal: los cambios en la estructura social, están creando un potencial de mano de obra muy diferente al que había en el pasado.
- Exceso de producción: la capacidad para proveer muchos productos y servicios excede la demanda.
- Expectativas de los clientes: al ampliarse la gama de alternativas, los clientes se tornan más exigentes.
- Participación del gobierno: los gobiernos han adoptado una posición más activa apoyando las industrias de sus respectivos países.
- Propiedad: al cambiar los modelos de propiedad corporativa, se manifiestan con más fuerza los requisitos de los dueños.
"Impulsadas por las ocho fuerzas (...), las organizaciones están siendo forzadas a reconfigurarse para sobrevivir y prosperar" (Gerstein y Shaw)
Fuente: Arquitectura Organizativa - El diseño de la organización cambiante. (Nadler/Gerstein y Shaw)
Tsunami 2.0 ¿cómo se adaptan las Empresas?
Las empresas para subsistir deben contar con dos factores principales: la capacidad para el aprendizaje y la flexibilidad. Ambos elememtos ayudarán a las empresas a reorganizarse y adaptarse a la dinámica del entorno, tan cambiante por cierto, sin dejar de ser eficientes y sin afectar sus objetivos corporativos.
¿Cómo se adaptan las empresas a las nuevas tendencias tencológicas? ¿Como impacta esto en sus prácticas y en cuáles? Las prácticas de Recursos Humanos se ven impactados por el Tsunami 2.0: estrategias de reclutamiento, atracción de talentos, procesos de selección, herramientas de publicacion de avisos.
Les propongo leer "¿Como se adaptan las empresas al Tsunami 2.0?", nota publicada en http://www.blogcapitalhumano.com/ sobre cómo impacta en areas como comunicación interna, atracción y selección, RSE, etc.
Los invito a compartirla.
¿Cómo se adaptan las empresas a las nuevas tendencias tencológicas? ¿Como impacta esto en sus prácticas y en cuáles? Las prácticas de Recursos Humanos se ven impactados por el Tsunami 2.0: estrategias de reclutamiento, atracción de talentos, procesos de selección, herramientas de publicacion de avisos.
Les propongo leer "¿Como se adaptan las empresas al Tsunami 2.0?", nota publicada en http://www.blogcapitalhumano.com/ sobre cómo impacta en areas como comunicación interna, atracción y selección, RSE, etc.
Los invito a compartirla.
Organizaciones 2.0
A raíz del impacto en las Organizaciones de las nuevas tecnologías, Douglas Rushkoff propone una visión desde el Renacimiento en lugar de ver este "impulso tecnológico" como si fuera una amenaza o "algo" a lo que debemos adaptarnos o incorporar antes que lo hagan nuestros competidores.
Por supuesto que, este Renacimiento ofrece mayores innovaciones que aportan una nueva visión sobre el modo de "hacer" las Organizaciones. La corriente renacentista, dió lugar a la fragmentación, al pensamiento individual, ofreciendo una particular e influente perspectiva de ver el mundo: el pensamiento abstracto. En las organizaciones por ejemplo, el poder de lo individual se ve en las primeras formas de la división formal del trabajo.
Rushkoff plantea: "Si el Renacimiento original inventó lo individual, entonces éste puede reinventar lo colectivo". Intenta decir con esto que en el Renacimiento 2.0 la acción colectiva es lo emergente en las organizaciones. El hecho de llamar hoy a los empleados como "colaboradores" es pensar la división del trabajo desde una nueva dimensión, aquella que se aleja de lo individual y lo unidimensional, dando lugar a las aportaciones de los colaboradores que enriquecen el trabajo diario desde sus áreas de experiencia.
La relación entre empresas competidoras en este renacimiento también ha cambiado. Las vemos globlamente interconectadas entre sí, asumiendo nuevos costos y estableciendo nuevas estrategias de mercado. No hablamos solo de fusiones y adquisiciones, sino de algo más amplio como las empresas red, los franquicias, los acuerdos entre empresas proveedoras, las nuevas formas de "hacer negocio". Un ejemplo de ello son las páginas web de empleos. La"lucha por los talentos" y el boom de las herramientas informáticas en la búsqueda y publicación de avisos, genera importantes contratos comerciales entre las empresas y las web de empleos, alimentando la dependencia entre ellas, ya que resulta el medio más eficáz de selección y el más utilizado por las personas en búsqueda laboral.
Fuente: Rushkoff, Douglas en Renacimiento 2.0. Empresa e innovación en la nueva economía
martes, 15 de septiembre de 2009
Otra visión de las Metáforas Organizacionales
El artículo que a continuación presento, analiza las tres metáforas organizacionales (identificadas como la máquina, el organismo y la cultura) desde otra visión. Resulta interesante ver como otras visiones nos aportan un enfoque diferente o complementario enriqueciendo nuestro conocimiento dando cuenta de la complejidad a la hora de analizar a las Organizaciones.
Aquí les propongo una síntesis del mismo:
- La Organización considerada como una máquina: esta visión mecanicista tiene su influencia en la teoría general de los sistemas, teorías de la sociedad industrial, teoría cibernética, teoría del management científico, teorías cognitivas y en la teoría clásica de las organizaciones. Esta metáfora presenta limitaciones ya que hace hincapié en la estructura físcia de las organizaciones y no tiene en cuenta otras dimensiones como la simbólica y la dimensión humana. El comportamiento de las personas en una organización no sigue un patrón por lo que las reacciones no pueden ser previsibles ni controladas, tal como se hace con una máquina. Por último, esta metáfora descuida la capacidad de cambio de las organizaciones y su carácter evolutivo al considerar a la organización como algo estático y un sistema cerrado.
- La comparación como un ser vivo: concepto precedente de la biología que resalta el carácter dinámico de una organización. Las organizaciones se someten a cambios constantes y es ese dinamismo lo que las hace adaptables para su supervivencia debido a que son sistemas abiertos y como tales, las organizaciones se ven condicionadas por cambios de naturaleza tecnológica, psicológica, ambientales y gestionarios. Esta visión destaca las relaciones humanas en el marco organizacional y la relación de la organización con su entorno buscando el equilibrio para sobrevivir. En este sentido tampoco pueden considerarse previsibles los comportamientos y se continúan utilizando marcos conceptuales fragmentados. Esta visión tiene influencia en las teorias sistémicas, teoría contingencial y estudios del comportamiento organizacional.
- La organización como cultura: esta metáfora complementa a las dos anteriores por lo cual, no conlleva limitaciones. La dimension cultural remite a la singularidad de una organización reflejada en los símbolos, lenguaje, valores compartidos, logotipo, mecanismos de comunicacion, uso de políticas. La dimensión cultural o simbólica determina el comportamiento organizativo y los modos de aprendizaje.
Fuente: Las metáforas organizacionales - Ma. Teresa Ganháo (Universidade Nova de Lisboa)
Metáforas Organizacionales
Gore utiliza el concepto de metáforas para comprender el fenómeno organizativo. Postula que son útiles para describir ideas, conceptos y otros fenómenos que no pueden ser enteramente descriptos en su propia objetividad física; guían nuestros intentos de comprender aspectos particulares de un problema; su uso, influyen en el modo en que pensamos y conceptualizamos nuestras realidades, por lo que nos conducen a diferentes percepciones del aprendizaje.
El aprendizaje es el potencial educativo de una organización y su contexto puede explicarse por medio de metáforas organizacionales.
¿Cómo se refleja el aprendizaje organizacional en las metáforas vigentes sobre una Organización? Gore describe tres metáforas:
- Organizaciones vistas como instrumentos: metáfora instrumental de la organización, la cual describe un conjunto de personas que actúa en forma más o menos previsible para lograr ciertos objetivos, algunos de los cuales son compartidos por todos en una organizacion. Desde esta perspectiva, el aprendizaje se constituye en un medio para lograr los fines organizacionales, por lo que se encuentra condicionado por éstos.
- Organizaciones como escenarios para la interacción humana: metáfora cultural. En toda organización hay normas y políticas que pautan las relaciones humanas, legitimando la conducta de los individuos. La legitimidad organizativa es producto de la organización en interacción con el medio. Desde el parendizaje, los factores culturales son los que determinan lo que la gente aprende o no en una organización. Cada tipo de cultura organizacional atrae determinado tipo de personas y refuerza o inhibe ciertos rasgos, condicionando el aprendizaje.
- Organizaciones como sistemas vivientes: la existencia de una cultura no es suficiente para el subsistir de las empresas. Para hacerlo, éstas deben ser capaces de responder a las demandas del medio ambiente, lo cual exige ciertas estrategias, objetivos, estructura y también alguna forma cultural que implique valores y actitudes adecuados a ese contexto. En este sentido, el aprendizaje se constituye como agente de cambio en tanto sea capáz de ayudar a las personas a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y estrategia a esas necesidades.
"El uso de las metáforas organizacionales resultan útiles para describir las diferentes conceptualizaciones que el Aprendizaje y la Capacitacion adquieren dentro de una Organización. Los programas de Capacitación y Aprendizaje Organizacional se ven condicionados por los objetivos, estrategia y necesidades de cada Organización y toman sentido y alcanzan sus fines sólo dentro del contexto que las crea". (Andrea)
Fuente: Las Tres Lentes - Metáforas de organizaciones y aprendizaje (Ernesto Gore)
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
